Artículo publicado en: Expansión & Empleo / Publicado el 27-03-2009 por Montse Mateos y Tamara Vázquez. Madrid.
Se demandan directores financieros, de recursos humanos y comerciales, pero no son tantos como los que se quedan en paro. Por esta razón, si éstos quieren acceder a un empleo, tendrán que adaptarse al mercado y rebajar sus pretensiones retributivas hasta un 30%.
Un 20% de los contactos de su agenda de trabajo puede proporcionarle en una primera etapa el 80% de sus opciones de trabajo. Si se ha quedado en paro, aplicar esta máxima de Pareto puede servirle de consuelo.
Comentarlo con los amigos, headhunters o ex compañeros laborales también puede ser una alternativa aunque, en estos momentos, ninguna de estas opciones supone una garantía de éxito. Tanto es así que muchos de los directivos en paro que acometían la búsqueda con optimismo esperando encontrar algo a su medida en poco tiempo, ahora no sólo están dispuestos a cambiar de puesto y de sector, sino que aceptan también una rebaja de hasta el 30% de su sueldo, en algunos casos hasta el 40%. "Muchos de los ejecutivos son conscientes de que su sueldo estaba inflado y que ahora no pueden aspirar a tener una retribución ni siquiera similar a la que tenían en su anterior puesto", señala Plácido Fajardo, socio de la firma de cazatalentos Leaders Trust.
(leer este artículo completo)
30 de marzo de 2009
25 de marzo de 2009
El coeficiente de optimismo
Artículo de opinión - INFOVA - Marzo 2009
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA
EL COEFICIENTE DE OPTIMISMO
Sir Ernest Shackelton demostró que ante el reto y la adversidad, el éxito de un equipo depende enormemente de su coeficiente de optimismo, entendido como el número de optimistas que hay en un grupo dividido por el número de personas del grupo.
Shackelton, que se está convirtiendo en un icono de liderazgo en tiempos de crisis por la gestión que realizó de su aventura polar, rescatando con vida a toda su tripulación después de más de 20 meses atrapados en el hielo, seleccionó a la tripulación del Endurance, con quien escribiría una de las mayores epopeyas del último siglo, no sólo por sus competencias para la aventura sino por su capacidad para aportar entusiasmo y optimismo al grupo durante las largas noches antárticas y los interminables momentos de espera. Consideró la aportación potencial de cada tripulante a la convivencia como parte sustancial de su valía para la aventura.
La dificultad de la situación económica actual para la mayoría de las empresas permite observar con mucha claridad la cantidad y la calidad de optimistas que hay en una organización.
Los datos de un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), realizado sobre más de 300 directivos que trabajan en España, reflejan que en el actual ambiente cada vez más desfavorable, el 64% de los consultados afirma con rotundidad que su empresa se verá reforzada por la crisis financiera actual. (Leer el artículo completo)
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA
EL COEFICIENTE DE OPTIMISMO
Sir Ernest Shackelton demostró que ante el reto y la adversidad, el éxito de un equipo depende enormemente de su coeficiente de optimismo, entendido como el número de optimistas que hay en un grupo dividido por el número de personas del grupo.
Shackelton, que se está convirtiendo en un icono de liderazgo en tiempos de crisis por la gestión que realizó de su aventura polar, rescatando con vida a toda su tripulación después de más de 20 meses atrapados en el hielo, seleccionó a la tripulación del Endurance, con quien escribiría una de las mayores epopeyas del último siglo, no sólo por sus competencias para la aventura sino por su capacidad para aportar entusiasmo y optimismo al grupo durante las largas noches antárticas y los interminables momentos de espera. Consideró la aportación potencial de cada tripulante a la convivencia como parte sustancial de su valía para la aventura.
La dificultad de la situación económica actual para la mayoría de las empresas permite observar con mucha claridad la cantidad y la calidad de optimistas que hay en una organización.
Los datos de un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), realizado sobre más de 300 directivos que trabajan en España, reflejan que en el actual ambiente cada vez más desfavorable, el 64% de los consultados afirma con rotundidad que su empresa se verá reforzada por la crisis financiera actual. (Leer el artículo completo)
Reunirse para nada, reunirse para algo
Artículo de opinión INFOVA - Marzo 2009
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial de INFOVA
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial de INFOVA
REUNIRSE PARA NADA, REUNIRSE PARA ALGO
Según un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE) sobre comportamiento directivo en Madrid, aún pendiente de publicación, un 54% de los directivos opina que las reuniones a las que asisten no son efectivas, un 51% cree que asiste a demasiadas reuniones y un 50% las siente innecesarias. En los tres casos más de la mitad de los directivos consultados tiene una opinión negativa sobre el sentido de reunirse.
No importa el tamaño de la reunión: un congreso, una feria, una reunión de un alto directivo con su equipo, un consejo o una reunión de ventas, o de estrategia; cuando charlo con colegas y amigos involucrados en reuniones, la palabra que define su predisposición a hacerlo es: pereza. Honestamente, les diré que cuando me convocan a una reunión, mi cabeza se abate sobre la mesa presa del desconsuelo.
Y fíjense que casi todo lo esencial en una organización se decide en reuniones. Los directivos, hoy, pertenecen a la especie resultante de la evolución humana: el homo reunidus y pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo o participando en reuniones.
Desde las consultorías de formación se proponen acciones formativas para aprender a dirigir y moderar reuniones. Pero nunca hemos conocido resultados espectaculares, así como en otras acciones formativas la gratitud expresada por los clientes es notable, en el caso de la dirección de reuniones, por lo común, genera indiferencia cuando no insatisfacción. (Leer artículo completo)
Información relacionada:
3 de marzo de 2009
Proceso de Desarrollo Esencial Directivo
Estimado Lector:
Desde INFOVA, queremos informarte que después de 10 años realizando el Proceso de Desarrollo Esencial Directivo (PDED), INFOVA lanza su 1ª y 2ª edición en abierto que se celebrará en nuestro centro de formación LA ARENA.
Este proceso especialmente dirigido a profesionales que quieren desarrollar de forma intensa y clara su capacidad de dirigir personas y proyectos. Durante 8 meses los facilitadores comparten con el alumno un proyecto de mejora personal y profesional. Se trata de un proceso de reflexión, revisión y aprendizaje cuyo resultado dependerá en gran medida del nivel de compromiso del participante consigo mismo.
Desde INFOVA, queremos informarte que después de 10 años realizando el Proceso de Desarrollo Esencial Directivo (PDED), INFOVA lanza su 1ª y 2ª edición en abierto que se celebrará en nuestro centro de formación LA ARENA.
Este proceso especialmente dirigido a profesionales que quieren desarrollar de forma intensa y clara su capacidad de dirigir personas y proyectos. Durante 8 meses los facilitadores comparten con el alumno un proyecto de mejora personal y profesional. Se trata de un proceso de reflexión, revisión y aprendizaje cuyo resultado dependerá en gran medida del nivel de compromiso del participante consigo mismo.
Módulos que integran el PDED
Proceso de 8 meses de duración y 200 horas de dedicación: 180 presenciales y 20 on-line.
Autodirección.
Gestión inteligente de tareas.
Gestión de Proyectos.
Presentar, convencer y persuadir.
Liderazgo y trabajo en equipo.
Cambio y Creatividad.
Técnicas de Negociación e Influencia lateral.
Rumbo PDED
Si estás interesado en el proceso y deseas recibir más información, ponte directamente en contacto con:
Felipe Ynzenga - felipeynzenga@infova.es
Alejandro Busto - alejandrobusto@infova.es
Un cordial saludo,
Felipe Ynzenga - felipeynzenga@infova.es
Alejandro Busto - alejandrobusto@infova.es
Un cordial saludo,
2 de marzo de 2009
El 40% de los directivos que son promocionados rinden menos
Arículo publicado en: tendencias21.net - Autor: Raúl Morales
Según un estudio, son víctimas de la “paradoja del éxito rápido"
Un estudio llevado a cabo por el Corporate Executive Board ha puesto de manifiesto que el 40% de los directivos que son promocionados dentro de la empresa rinden menos. Son víctimas, dicen sus autores, de la “paradoja del éxito rápido”. Se refieren a que tienen tantas ganas de conseguir un éxito inmediato en su nuevo puesto que terminan fracasando a largo plazo. El principal fallo es que se centran demasiado en un fin, olvidándose del resto de sus responsabilidades. Otros fallos son reaccionar negativamente a las críticas o sacar conclusiones precipitadas. Para evitarlo, recomiendan que los éxitos se consigan colectivamente. Las empresas también tienen algo que decir, ya que deben ser realistas a la hora de delimitar los objetivos de los directivos que promocionan.
El error como aprendizaje
Artículo publicado en elpais.com - Autor: Borja Villaseca
Los profesionales que pueden equivocarse son más innovadores
El consultor Víctor Z., de 30 años, está "bastante harto" de su jefe. "Todo el día está encima de mí. No me pasa ni una". De hecho, acaba de recibir una nueva bronca; esta vez a través del correo electrónico. Es lo que tienen las nuevas tecnologías, que permiten reinventar la comunicación entre las personas que trabajan en una misma empresa, aunque no siempre para mejorar las relaciones.
Al parecer, su jefe es una de esas personas "extremadamente exigentes y perfeccionistas" con sus colaboradores, a quienes no duda en "criticar duramente" cuando no cumplen con sus "rígidas" expectativas. "No tiene un punto medio: para él sólo existen las cosas bien hechas o mal hechas", explica. Y por si fuera poco, "también exige que el trabajo se realice en plazos demasiado ajustados". De ahí que, fruto del cansancio y de las prisas, de tanto en tanto Víctor Z. comete algún error. Eso sí, este tipo de equivocaciones -que a veces son fallos ortográficos en informes a presentar a clientes- generan "enfados desproporcionados", lamenta.
Leer el artículo completo
La perfección no existe
"Todas las personas lo hacen lo mejor que pueden desde su nivel de formación y su experiencia laboral", afirma el director del Instituto de Formación Avanzada (Infova), Gonzalo Martínez de Miguel. "De ahí que las empresas puedan mejorar mucho su funcionamiento si toman conciencia de que sus empleados no son ni pueden ser perfectos, con lo que están en su derecho de cometer errores para aprender y evolucionar como personas y profesionales".
Lo cierto es que "nadie comete errores voluntariamente, sino por falta de entrenamiento", sostiene este experto. "En vez de ver y juzgar los errores como algo malo y negativo, hay que empezar a valorarlos por lo que son: una oportunidad para aprender a hacer las cosas de una manera mejor y diferente, que posibilite generar mayor valor añadido en los productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes".
A su juicio, "la única tragedia consiste en no aprender de los errores". Para que esto no ocurra, "en vez de perder tiempo y energía echando broncas, jefe y colaborador deben sentarse y reflexionar sobre tres simples preguntas: ¿cómo se hizo para que sucediera?, ¿qué se ha aprendido de lo que ha pasado? y ¿cómo se hará para que no vuelva a repetirse?".
Los profesionales que pueden equivocarse son más innovadores
El consultor Víctor Z., de 30 años, está "bastante harto" de su jefe. "Todo el día está encima de mí. No me pasa ni una". De hecho, acaba de recibir una nueva bronca; esta vez a través del correo electrónico. Es lo que tienen las nuevas tecnologías, que permiten reinventar la comunicación entre las personas que trabajan en una misma empresa, aunque no siempre para mejorar las relaciones.
Al parecer, su jefe es una de esas personas "extremadamente exigentes y perfeccionistas" con sus colaboradores, a quienes no duda en "criticar duramente" cuando no cumplen con sus "rígidas" expectativas. "No tiene un punto medio: para él sólo existen las cosas bien hechas o mal hechas", explica. Y por si fuera poco, "también exige que el trabajo se realice en plazos demasiado ajustados". De ahí que, fruto del cansancio y de las prisas, de tanto en tanto Víctor Z. comete algún error. Eso sí, este tipo de equivocaciones -que a veces son fallos ortográficos en informes a presentar a clientes- generan "enfados desproporcionados", lamenta.
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La perfección no existe
"Todas las personas lo hacen lo mejor que pueden desde su nivel de formación y su experiencia laboral", afirma el director del Instituto de Formación Avanzada (Infova), Gonzalo Martínez de Miguel. "De ahí que las empresas puedan mejorar mucho su funcionamiento si toman conciencia de que sus empleados no son ni pueden ser perfectos, con lo que están en su derecho de cometer errores para aprender y evolucionar como personas y profesionales".
Lo cierto es que "nadie comete errores voluntariamente, sino por falta de entrenamiento", sostiene este experto. "En vez de ver y juzgar los errores como algo malo y negativo, hay que empezar a valorarlos por lo que son: una oportunidad para aprender a hacer las cosas de una manera mejor y diferente, que posibilite generar mayor valor añadido en los productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes".
A su juicio, "la única tragedia consiste en no aprender de los errores". Para que esto no ocurra, "en vez de perder tiempo y energía echando broncas, jefe y colaborador deben sentarse y reflexionar sobre tres simples preguntas: ¿cómo se hizo para que sucediera?, ¿qué se ha aprendido de lo que ha pasado? y ¿cómo se hará para que no vuelva a repetirse?".
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