Talento y dificultad

Artículo publicado en Cinco Días - 10/09/2010

Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director general de INFOVA y Co-director de Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa
Parece claro que hay una correlación entre la dificultad en la que se encuentra una persona y el desarrollo de sus mejores cualidades.
La comodidad, el confort, la bonanza no es el medio ambiente adecuado para el desarrollo del talento personal ni profesional.
Esta realidad es fácil verla en deportistas a los que se les intuye un gran potencial pero se les van pasando los años sin terminar de explotar. En la empresa lo vemos en profesionales que prometen mucho, pero se malogran antes de llegar a ser realmente buenos.
Desarrollar el talento individual supone un cambio de hábitos, de patrones de estudio, de entrenamiento. Ningún cambio se produce si la necesidad de cambiar no es mayor que la resistencia al cambio. Cuando todo nos parece bien, no hay necesidad de hacer el esfuerzo que implica el cambio.
No es fácil educar niños en la riqueza, como no es fácil desarrollar profesionales en la abundancia. Según Dan Coyle, experto en gestión del talento, el elemento activador del desarrollo es la pasión que se enciende con la ambición por llegar más lejos, por crecer en la profesión, por cambiar el statu quo de la realidad personal.
A igualdad de potencial, las personas más ambiciosas e inconformistas desarrollan más talento que las más acomodaticias. Es un clásico el ejemplo del deportista que encuentra en la práctica sobresaliente de su deporte una salida de la miseria. No hace falta criarse en una favela brasileña para desarrollar todo nuestro potencial, pero si hace falta una buena razón para hacerlo.
Quienes dirigimos personas tenemos la responsabilidad de apoyarles a hacer tangible y concreto un reto ambicioso, creíble y necesario.
La situación actual es de tal dificultad general que resulta más fácil retar a las personas. Es fascinante ver como empresas de construcción están abriendo mercados en el extranjero. Como profesionales que no han aportado ni una sola idea en la última década están poniendo su potencial creativo a funcionar. Muchas personas abonadas durante años a la sopa boba de un sueldo aceptable están iniciando sus propias iniciativas de negocio. Vemos empresas en sectores maduros que están revolucionando la forma de comercializar sus productos apoyándose en la Internet.
Todos esos movimientos están desarrollando el talento de sus protagonistas. Podemos pensar que se están buscando la vida. Es cierto. Lo interesante es observar que ese potencial estaba allí y que hicieron falta tres años de crisis para que se activara. Parece que la abundancia, el conformismo y el aplauso fácil no activan el desarrollo del talento individual.
La pregunta que nos podemos hacer es cómo podemos encender ese potencial de talento sin necesidad de una crisis que mueva todos los cimientos de nuestra vida o de la empresa.

Trabajar con lo invisible

Artículo publicado en Cinco Días - 26/06/2010
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA
Uno de los aspectos más críticos de la formación en habilidades directivas es su impacto y la generación de cambios perdurables. Las empresas lo demandan y es justo. En el mundo directivo se espera una constante actualización y una adaptación permanente a un mercado muy cambiante, volátil y con reglas del juego diferentes hoy, y diferentes mañana. Los hábitos de consumo, la revolución tecnológica, las redes sociales, la desideologización política, la sensibilidad hacia el medio ambiente, conforman una sociedad cuyo contraste con los ochenta, o los sesenta es, si cabe, mayor de lo que podemos calibrar. La historia se ocupará de analizarlo en su momento. Pero ahora hemos pasado de las virtudes de la globalización a las penurias y dislates del efecto global de la crisis.
¿Crisis igual a oportunidad? Está tan sobado el concepto que se ha convertido en una frase hecha y sin sustancia. Escucharla es como oír llover. En estos largos meses, como tantos y tantos, me ha tocado probar la amarga hiel de la crisis y sus consecuencias; y probar también el impacto de nuestras bondades formativas. Si bien, la sensación generalizada es que la formación es útil –la formación siempre lo es –, lo cierto es que las empresas esperaban un comportamiento generalizado más pro-activo, con mayor iniciativa, más creatividad, una mayor capacidad de innovar. Pero la crisis es también un detonante de nuestros miedos, de nuestras limitaciones, de nuestro abotargamiento, de nuestro pesimismo, de nuestras supersticiones, algo muy poco recomendable para gestionar eficazmente en estos tiempos, y el escenario, en términos prácticos, no cambiará gran cosa. Así que las condiciones serán más o menos las mismas. ¿Qué hacer?
Si la crisis puede espolear lo mejor de nosotros, también puede activar lo peor que hay en cada uno. Así que toca trabajar con lo invisible.
Soy consultor de formación, así que planteo esta cuestión desde el lugar que ocupo en estos momentos. Si alguien interpreta promoción comercial, sin duda estará en lo cierto, pero ello no es óbice para manifestar algo en lo que creo profundamente, y en la que mi experiencia personal, así como el testimonio de la historia, plagado de grandes ejemplos, confirma la necesidad de trabajar con lo invisible.
¿Y qué es lo invisible? Muy sencillo, conceptualmente claro. Lo invisible es la parte del mapa personal que conecta con nuestros miedos, emociones, experiencias, creencias, deseos, presuposiciones, tendencias de personalidad, talento oculto, etc. Es aquello que nos hace ser como somos y que nos protege de los elementos que interpretamos hostiles en el mundo que nos rodea (en la familia, en la empresa, con los amigos, en la universidad, el colegio, la comunidad de vecinos, etc.).
Esta parte invisible está llena de presuposiciones y creencias que conforman nuestros hábitos, que se traducen en comportamientos, y estos, sí, son observables. La formación en competencias trabaja fundamentalmente sobre estos aspectos más visibles. Pero ya, desde hace tiempo, a la formación se incorporan elementos que tratan de movilizar aquellas creencias y presuposiciones que favorecen emociones que influyen en nuestros comportamientos. Es decir, que para modificar un hábito que en su momento tuvo una intención positiva, pero que hoy se ha convertido en nuestro techo y no nos permite crecer, o crecer a un ritmo más vivo, lo más eficaz no es centrarse en la competencia misma, sino en las creencias que influyen en nuestro comportamiento.
Porque de eso se trata, de ocuparnos de aquello en lo que podemos influir. Las tendencias de personalidad, las creencias, las presuposiciones, en suma, nuestra parte invisible influye decisivamente en nuestros comportamientos y hábitos. Y esa es la buena noticia: influyen, sí, pero no determinan.

Y, quizás ahí, si tenemos una magnífica oportunidad para modelar nuestra actitud frente a la crisis, trabajando con lo invisible para influir en lo visible y cambiar a hábitos y comportamientos más efectivos, que no nos sacarán de la crisis, pero nos ayudarán a gestionarla de otra forma, haciéndonos más pro-activos, más dinámicos, más competentes, y menos víctimas.

Puede que no elijamos las circunstancias que nos rodean, pero podemos influir decisivamente en el modo en cómo queremos vivirlas.

Innovación, la actitud que marca la diferencia

Artículo publicado en El Economista - 05/05/2010

Autor: Felipe Ynzenga. Director Adjunto INFOVA

Los romanos ya se referían a la cultura como “el cultivo de la tierra” (voz colere, en latín), aunque metafóricamente tenía para ellos otro significado, el cultivo de la especie humana o educación, también sinónimo de civilización, ya que para ellos la educación únicamente podía darse en la ciudad. Conquistaron gran parte del mundo conocido, no sólo por tener un gran ejército, sino por que tenían la capacidad de copiar y mejorar las tácticas y técnicas del enemigo. Además, absorbían de las civilizaciones conquistadas aquello que les aportaba valor, como fue el caso de Grecia. Su capacidad para innovar les hizo ser excepcionales ingenieros, constructores, científicos, etc. Crearon un nuevo sistema político y aportaron estabilidad a una sociedad marcada por una época de enfrentamientos entre tribus y clanes.

El cultivo de la mente y su ansia de conocimiento fue la clave de su éxito: Renovarse o morir.

Como cualquier sociedad, la empresa está influida por su cultura basada en procesos, hechos, creencias, miedos, hábitos y experiencias que evolucionan y se transforman desde su nacimiento. Las condiciones y los cambios del entorno le obligan a buscar soluciones que favorezcan su continuidad y sostenibilidad. Su objetivo es alcanzar una meta tras otra que reporte beneficios a la sociedad, obteniendo a cambio un retorno económico que apoye su desarrollo y continuidad en el futuro. Las que sobreviven, son aquellas que estudian la tierra, la siembran y mejoran sus técnicas de cultivo para obtener en el futuro una buena cosecha que vender. Pero no sólo se conforman con el resultado obtenido, continúan estudiando y mejorando su capacidad productiva, incorporan nuevos productos, aumentan la calidad de sus procedimientos de recogida y amplían su ámbito de influencia para su posterior venta. ¿Qué ocurrirá con el agricultor que decide continuar arando con su mula y vendiendo su cosecha de patatas en el mercado del pueblo? Quizás sobreviva un tiempo o incluso toda vida, pero si solo planta patatas y ese año viene una plaga que destroce su cosecha, la formula del destino hundirá su negocio.

La innovación no es una moda, es una actitud que se entrena con los años, es el resultado de nuestros éxitos y nuestros fracasos, e incorporarla en una cultura lleva tiempo y recursos. La investigación, el desarrollo, la formación y el entrenamiento son la base de la creación. Un buen ejemplo es Google que ofrece a sus colaboradores dedicar un 20% de su tiempo para investigar nuevos productos y servicios. Para favorecer esta cultura creativa, la compañía destina buena parte de sus recursos para fomentar un entorno que favorezca el desarrollo de nuevas oportunidades. Por tanto, si una empresa hace lo mismo durante muchos años por la comodidad que le aporta su entorno, cualquier cambio trascendental puede tirar por la borda el trabajo y la dedicación que le llevó al éxito en el pasado.

¿Por qué cree que las empresas pagan a sus directivos? Porque son los responsables del futuro y la continuidad del negocio. Los líderes tienen la obligación de crear las condiciones y aportar las herramientas necesarias de forma que sus equipos tengan el espacio y la autonomía suficientes para crear nuevas oportunidades que generen valor en el mercado. La innovación, por tanto, es un elemento estratégico clave. Renovarse o morir.

Es para INFOVA un placer invitarle a asistir a la presentación del libro editado por INFOVA Ediciones

“El modo de pensar de los directivos en España 2009 – 2010”.

• FECHA: Martes, 4 de mayo a las 19.15 h.
• LUGAR: Auditorio Rafael del Pino - Calle Rafael Calvo, 39-A. 28010 Madrid

En el acto contaremos con la presencia de los autores, Iñaki de Miguel y Gonzalo Martínez de Miguel (autores del estudio), junto con Juan Iranzo (Director del Instituto de Estudios Económicos) y Amando de Miguel (Catedrático Emérito de Sociología), como presentadores del acto.

Los asistentes a la presentación recibiréis como obsequio un ejemplar del libro.

El aforo es limitado y por ello es imprescindible la confirmación de asistencia al acto.

Puede hacerlo directamente rellenando el formulario (INSCRIPCIONES) o escribiendo un e-mail a oche@infova.es

Para cualquier consulta puede contactar llamando directamente al teléfono 91 636 97 16 de 9.00 a 14.00 h. o escribir un e-mail a oche@infova.es

Si está interesado en enviar la invitación a alguno de Sus contactos le facilitamos el link con la invitación:

http://www.infova.es/infova-medios-comunicacion/infova-ediciones/presentacion-oche/mailing/index.html

Un saludo,

Felipe Ynzenga.

El potencial individual

Artículo publicado 9 de abril de 2010 – Equipos y Talento

Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA

“El manantial” (1949), magistral película dirigida por King Vidor, basada en la novela del mismo título escrita por Ayn Rand, quien fue también su guionista, trata sobre un arquitecto, Howard Roark, brillante, creador e innovador, cuyos proyectos chocan con las convenciones de una sociedad poco dispuesta a ceder ante la creatividad y el arrojo de un hombre que cree profundamente en sí mismo, y que está dispuesto a sacrificar su carrera con tal de no ceder a la mediocridad, la mezquindad, la intriga y la codicia, atributos ejemplarmente perfilados en el personaje de Ellworth Toohey, empeñado en hundir la carrera de Roark.

En un magistral alegato Roark defiende el individualismo frente a la colectivización. Su individualismo hace referencia al talento, y de ello se desprende que ésa es la mejor aportación que Roark puede ofrecer a la comunidad. Ellworth Toohey, por el contrario, representa esa colectivización mediocre que frena la expansión del hombre, que limita el desarrollo de su potencial, que coarta los impulsos naturales y la necesidad de desarrollo que el talento demanda. En la vida real la presión social, la mediocridad colectiva, conformista y pusilánime favorece esos comportamientos limitantes al renunciar a nuestro poder personal. Así las cosas, nuestra entrega, nuestro compromiso, nuestro servicio a la comunidad está a la altura de nuestra renuncia. Aquellos hombres y mujeres que se atrevieron a quebrar el statu quo, aquellos creadores, pintores, científicos, artistas, inventores que se apoyaron, sólo con su visión y su insobornable voluntad, en sí mismos, fueron quienes prestaron impagables servicios al mundo.

Y, desde luego, aportaron al progreso más de lo que lo hubieran hecho de no haber sido acreedores a la virtud del egoísmo. Ellos entendieron que la mejor forma de servir a la comunidad empezaba por servirse a sí mismos.

¿Qué nos diferencia de ellos al común de los mortales? Lo que esperamos de nosotros.

En efecto, desde nuestra infancia hasta la madurez, nuestros comportamientos están influidos por multitud de factores ambientales, educacionales, emocionales, y, por lo común, vamos bajando peldaños en nuestros sueños hasta acomodar nuestras aspiraciones a la búsqueda de seguridad, a la discreción, a lo que suponemos que es correcto, a lo predecible. En esas condiciones espero poco de mí y, paradójicamente, pongo mi futuro en manos ajenas. Por el contrario, si espero mucho de mí, si soy inconformista, si alimento mis sueños con determinación y hechos, crearé las condiciones para desarrollar todo mi potencial y no dejar nada al azar o a la volatilidad. Seré dueño de mi destino.

Qué interesante resultaría poder enseñar este tipo de habilidades. Cuántas oportunidades se abrirían en nuestra presencia. Descubrir que se tiene talento y que se puede ponerlo a funcionar. Ésa sería una formación de altísimo valor.

Actualmente, la formación en habilidades directivas sirve al desarrollo de líderes y profesionales. El propósito es obvio: ayudar a los resultados del negocio. Con ese avance y el progreso moral subsiguiente también surge la necesidad de evaluar no sólo los resultados económicos sino los procesos, el modo de hacer, la praxis. Con la experiencia y las nuevas necesidades hemos conocido unos años estupendos donde la apuesta por una formación innovadora ha influido poderosamente en el comportamiento de empresas y consultoras. De eso se trata, de progreso. Desde que la formación cubriera necesidades técnicas, comerciales o de producto, hemos pasado a considerar como elementos de desarrollo cuestiones muy ligadas al ámbito del ser humano en su dimensión más holística. Hemos hablado de comunicación, cooperación, asertividad, liderazgo –¡cuánto se ha escrito y enseñado sobre liderazgo!–, inteligencia emocional… Han sido años fascinantes que han cambiado la vida de muchas personas y, por ende, el desarrollo de muchas organizaciones. Pero la formación siempre se ha colectivizado. Lógico, hay que maximizar los recursos. Pero tal colectivización, unida a la percepción individual de la realidad hace que un mismo proceso formativo ofrezca diferentes respuestas a sus beneficiarios. Su mapa de creencias, su experiencia vital, su formación, actúan como filtros que desgranan la información recibida, de modo que a la recepción de una información, y por neutral que pueda parecer, surgen interpretaciones diferentes, incluso antagónicas. Por eso, la formación en habilidades que se imparte está muy centrada en los comportamientos, creencias y actitudes, buscando espolear la atención del participante y llevarle por sus propias conclusiones a un lugar concreto, con un propósito definido.

Pero estamos en la sociedad del conocimiento, en un escenario volátil, cambiante e incierto de crisis global, y hay que dar una vuelta de tuerca más, hay que explorar el potencial humano, y ésa es la necesidad que poco a poco se irá haciendo más presente y más demandada. Más que entrar en la guerra por el talento, hay que encontrar razones para que las personas puedan desplegar su potencial, que su itinerario profesional sea un acicate para el descubrimiento de capacidades latentes, así como del desarrollo de las habilidades reconocidas, en suma, que las organizaciones crezcan por las aportaciones singulares de personas comprometidas con el proyecto porque éste da respuesta a sus ans as de desarrollo. La experiencia demuestra que cuando se han incorporado elementos de desarrollo personal (Gestalt, PNL, IE) muchos participantes han experimentado una sensación de autoconocimiento que les ha llevado a cuestionarse muchas creencias limitantes y han podido asomarse a una dimensión diferente de sí mismos: están descubriendo su potencial. Eso facilita al participante una apertura al aprendizaje, a la exploración, al conocimiento, renueva la pasión por hacer y por saber, conecta con una fuente de energía vital que siempre ha estado con él, apagada, y reconsidera muchos aspectos de su vida ofreciéndose una perspectiva más amplia, más global. Curiosamente, ha sucedido cuando se han servido a sí mismos.

La formación, la educación debe dirigirse al pleno desarrollo del potencial humano, y de modo más preciso, al desarrollo del potencial individual. Las tendencias en formación de habilidades son el resultado de las nuevas necesidades derivadas del progreso humano. Gestionamos y dirigimos mejor que ayer y peor que mañana. Nuevos procesos y mejores prácticas crean escenarios diferentes que destapan nuevas necesidades y ésa es la mejora continua, hasta que llega una crisis del tamaño de la actual que nos remueve y obliga a una nueva comprensión del mundo, del hombre, de las organizaciones, del compromiso con los valores, la ética, la política, la economía. Hay para todos.

Ahora es tiempo para el desarrollo del potencial humano, del potencial individual en la empresa.

Y prepárese…, lo mejor está por llegar. La empresa va a ser el mayor catalizador del pleno desarrollo de las personas y las empresas conocerán un nuevo recurso de resultados exponenciales: el potencial individual.

El modo de pensar de los directivos. España 2009-2010

Este libro es un informe que recoge la realidad del modo de pensar y los comportamientos de los directivos en España. Se trata del análisis en profundidad y minucioso de una encuesta dirigida a este colectivo. Es un retrato preciso sobre el estado actual de los directivos que recoge sus preocupaciones, sus fortalezas, sus carencias, sus estilos de vida durante el periodo más difícil de la crisis económica. El informe se convierte en una guía muy atractiva para conocer su perfil y arroja luz sobre los espacios más dinámicos y productivos de estos profesionales. Sus autores, Gonzalo Martínez de Miguel e Iñaki de Miguel, plantean en esta obra, por un lado, un análisis multivariable de datos cuantitativos sobre las diferentes preguntas del cuestionario, y por otro, un enfoque cualitativo que aporta riqueza a los resultados de la encuesta, comentados por los participantes de los diversos grupos de discusión que se han realizado para complementar el Estudio.

AUTORES:

Iñaki de Miguel (Madrid, 1964). Es licenciado en Ciencias Físicas con cursos de postgrado en Inteligencia Artificial y Estadística. Ha completado su formación con el programa SAT de Claudio Naranjo, Gestalt con P. Peñarrubia, DBM (Modelado Conductal Evolutivo) con John McWhirter, es Trainer en PNL (Progrmación Neurolingüística) entre otros procesos formativos de carácter humanista. Ha fundado y dirigido Tábula-V, gabinete de estudios sociológicos y encuestas, desde 1988; donde ha encabezado alrededor de dos centenares de investigaciones de gran calado social de las cuales se cuentan más de cuarenta libros editados. Dirigió y organizó la serie de estudios anuales más ambiciosa de la literatura de investigación empírica: “La Sociedad Española” (1992-97) impulsada por la Universidad Complutense de Madrid. Además destaca la serie de encuestas continuas aparecidas regularmente en Prensa: “Tabulómetro” y “El Pulso” y la elaboración del primer Censo de Establecimientos Comerciales en Canarias. Actualmente, dirige el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa como nueva plataforma para la investigación sociológica. Ha escrito centenares de artículos sobre divulgación científica y una docena de libros entre los que destacan los siguientes títulos: “Los españoles y los libros”, “Nuestros hijos”, “Saber beber, saber vivir”, “Los españoles y los impuestos”, “Navarra, entre la escisión y la esperanza”, “Calidad de vida laboral y organización en el trabajo”, “Opiniones y actitudes en Seguridad vial”. También ha colaborado en otros como el “Manual del Perfecto Sociólogo” o en la revista “Sociedad y Utopía”.

Gonzalo Martínez de Miguel. Nacido en Málaga hace 44 años, está casado y tiene cuatro hijos. Licenciado en Derecho, Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Houston y Madrid Business School, Master en Contabilidad y Finanzas en CUNEF, Suficiencia investigadora en la Facultad de Económicas de la UNED. Master en Psicología Transpersonal (IPH). Actualmente, codirige el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE). Dirige INFOVA (Instituto de Formación Avanzada) en Madrid desde hace 12 años. Dedicado a la consultoría de formación de directivos y profesionales, ha sido director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid, donde dirigió el Master en Dirección de Empresas (MBA y MBA Internacional). En la actualidad sigue vinculado a la Universidad, como profesor de Gestión y Organización de Empresas, donde también ha impartido cursos de economía y diferentes seminarios en habilidades directivas. Ha formado a cientos de profesionales de empresas nacionales y multinacionales, tanto en sesiones de formación colectiva como mediante procesos de “coaching” individual, en Desarrollo Directivo, Gestión del Cambio, Creatividad e Innovación, Negociación y Resolución de Conflictos, Desarrollo de Colaboradores y Liderazgo. Ha publicado numerosos artículos y entrevistas sobre temas de gestión de empresas y dirección de personas.

Más información: www.infovaediciones.es

Transvolución: Un proceso de desarrollo focal para el cambio cultural en la empresa

Artículo publicado por Gonzalo Martínez de Miguel (Director General INFOVA)

Capital Humano Febrero 2010

Gonzalo Martínez de Miguel explica en este artículo la nueva metodología diseñada por INFOVA, Transvolución. Este nuevo formato surge para dar respuesta a la pregunta de por qué las personas, a pesar de tener información y experiencias suficientes, mantenemos los mismos comportamientos inefectivos que no nos acercan a nuestros objetivos. Aceptando que nadie cambia si no quiere cambiar. A quien sí tiene el deseo, esta metodología apoya a la persona a que realice un cambio real de hábitos. Transvolución es un proceso de desarrollo focal porque se centra exclusivamente en una competencia o comportamiento. El objeto del trabajo puede ser el compromiso, la orientación al cliente, la dirección de personas, la innovación, etc. Pero solo una de ellas. El propio desarrollo metodológico impide trabajar en un tiempo razonable con un mismo grado de profesionales cambiando el foco de una competencia a otra.

Gonzalo apunta que "Las empresas se plantean cada cierto tiempo la necesidad de evolucionar la cultura de trabajo de sus profesionales. La realidad demuestra que muchos procesos de formación y desarrollo, a pesar de la calidad de su diseño, no terminan de provocar el cambio que las compañías están demandando. En esta situación surge una metodología de desarrollo directivo desde la comprensión de las fuerzas que dirigen nuestro comportamiento".

Fases del proceso de Transvolución:

Trabajamos con los siguientes elementos: protagonistas (los sujetos en proceso de cambio), el facilitador (La persona que va a dirigir el proceso creando las condiciones para que los protagonistas puedan avanzar) y la dimensión objeto del proceso (el comportamiento objeto de la transvolución que se quiere cambiar, el foco del proceso).

1. Definir la percepción del entorno sobre el Estado Actual.

2. Centrar, ablandar y conectar.

3. Aclarar el objetivo del cambio.

4. Definir el punto de partida. El "Estado actual individual".

5. Definir el software básico.

6. Hacer cambios en el software básico.

7. Definir los nuevos comportamientos.

8. Anclar los nuevos hábito.

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Liderazgo transformador para funcionarios

Artículo publicado en el blog: Supervivencia directiva el 9 de enero de 2010. Autor: Virginio Gallardo Yerba

La recuperación económica y nuestra competitividad cómo país depende de un aspecto clave: la buena gestión de personas en la administración pública. No es necesario ser un experto en gestión de RRHH para percibir que hace falta un cambio en la gestión de nuestros empleados públicos.

La función pública necesita una reforma. Pero esta reforma, ahora tiene más urgencia. Porque ahora somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe estar optimizado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma optima.

El elemento de fondo que hace más ineficiente a la Administración Pública reside en que la Administración tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, flexibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de gestión anticuados de una legislación anticuada.

David Osborne ya señaló hace más de una década y media en su Reinventing the Governement en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de volver a reinventarse y que sus estructuras burocráticas y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba de la necesidad de un liderazgo transformador en estas organizaciones como motor de la transformación.

Recientemente, otro libro de Linda Bilmes y un VP de IBM W Scott Gould The People Factor: Strengthening America by investing in public service está generando un elevado debate en los Estados Unidos de América y nos da más pistas sobre los problemas de fondo de la gestión de lo público. Se defiende que la inversión en los empleados del Sector Público ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.

La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son viejos, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.

Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?

En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos de RRHH dentro de la Administración pública y de introducir nuevas formas de gestión e invertir en gestión. Las cifras de inversión necesarias para estos autores son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero, con independencia del país del que está escrito, parece un diagnóstico obvio para cualquier administración pública, incluida la española.

Este debate parece más inteligente que criticar la naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios” ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.

La principal dificultad o nudo gordiano, y aparentemente más difícil de cambiar, es un marco jurídico para que los gestores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero, aquí se han hecho avances que debemos esperar que fructifiquen. El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público, ha supuesto una oportunidad positiva en este sentido, ya que fomenta un modelo de carrera horizontal en el que se valoran competencias y rendimiento y se habla del papel del directivo público.

Hablar de Cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores… pero, sobretodo, de gestores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, necesita de funcionarios que sean líderes.

Administración Pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” son unos señores con aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos gestores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.

Liderazgo transformador, entendido como aquel que es necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en las administraciones públicas abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros gestores públicos.

Para ello, se necesitan herramientas retributivas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de lo privado, se necesita más desarrollo de las personas para eliminar ese “plus de complejidad”, para que puedan actuar con más efectividad.

Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por dar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros gestores público.