INFOVA avanza las conclusiones más relevantes de su Estudio: “El modo de pensar de los directivos en la España de 2009 - 2010”

El análisis resalta el sólido optimismo profesional de los directivos en España y la confianza en su futuro laboral, incluso en estos tiempos de crisis económica

En 1959 se levantaba la primera encuesta que se realizó en España dirigida entonces por Amando de Miguel. Trazaba el perfil biográfico y de actitudes de una muestra de empresarios en las zonas más industriales.

Hoy, 50 años después, Gonzalo Martínez de Miguel, director general del Instituto de Formación Avanzada (INFOVA), ha puesto en marcha el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), que presenta su primera investigación bajo el título “EL MODO DE PENSAR DE LOS DIRECTIVOS EN LA ESPAÑA DE 2009”, dirigida por Iñaki de Miguel.

Este Estudio replica aquella encuesta de hace cincuenta años con otra más amplia y completa, dirigida a los directivos de empresas que operan en España. El OCHE recoge la opinión sistemática de más de 800 directivos sobre su modo de pensar y de actuar en todo lo referente a la empresa y su contexto. En el Estudio, se define la figura del directivo como la persona que dirige equipos de trabajo. Se trata de un colectivo profesional definido, como lo configuran otros como médicos, abogados, ingenieros,...

En noviembre de este año, se publicará el Estudio completo que contendrá un análisis exhaustivo de cada uno de los asuntos de la investigación, según el perfil de los directivos consultados, de carácter cuantitativo y cualitativo, para explicar la forma de pensar y de actuar de los directivos, según sus perfiles biográficos (sexo, edad, pertenencia a la empresa, etc.) y sus valores o rasgos predominantes (optimismo, movilidad, confianza, responsabilidad, estilo de dirección, etc.).
Perfil del directivo en España.

Un primer análisis de la encuesta destaca el perfil de un directivo optimista en tiempos de crisis económica. Denotan una baja exposición de la crisis en su vida profesional y personal, y consideran que les afecta mucho menos que al resto de los españoles. Esta visión positiva se refuerza con una sólida confianza en el futuro de sus empresas y, sobre todo, de la continuidad de sus puestos de trabajo. A lo que se le añade una satisfacción por su propia trayectoria y su medio laboral.

Como cabría esperar, se detecta un ritmo intenso en la vida de los ejecutivos, lo que les impide recuperarse día a día y necesitan la llegada del fin de semana para conseguirlo. Las reuniones de trabajo son excesivas y confiesan que muchas no son necesarias. El uso del correo electrónico les requiere una atención elevada debido al gran número de mensajes que intercambian. Con todo ello, muchos sufren dificultades para lograr la conciliación familiar, debido a la prolongación de su jornada laboral. En definitiva, además del cansancio también el estrés es otra constante vital que ya se preveía.

Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.

La crisis económica se asocia a una crisis de valores donde, en ocasiones, la búsqueda de rentabilidad predomina por encima de la honestidad. Muy pocos son los que depositan en sí mismos la responsabilidad de la motivación, más bien creen que la Compañía a la que pertenecen juega un papel preponderante. Se observa cierto desencanto y no son tantos los que piensan que con su trabajo contribuyen a que el mundo sea mejor. Tampoco creen que su esfuerzo se vea directamente reflejado en los resultados de la Compañía. Los conflictos, tanto personales como profesionales, suponen una constante en la vida cotidiana e influyen notablemente en el ritmo de trabajo. Los directivos más jóvenes demandan más firmeza y menos búsqueda de consenso en las figuras de dirección.

El papel de la amistad supone una constante dentro del mundo directivo, que probablemente se extienda a otros sectores laborales. Existe una función preponderante en la amistad que mueve las relaciones y marca el ritmo de vida de los que dirigen las empresas en España. La amistad provoca también que el trabajo se extienda a otros lugares fuera de la empresa y también a la familia. Esta manera de vivir las relaciones personales influye notablemente en procesos cotidianos en la empresa, como la forma de reunirse o de resolver los conflictos.

Hay muchos otros datos interesantes que dibujan el modo de pensar y de actuar de los directivos en España: opinión de los valores de la empresa, la forma de vivir los viajes de trabajo, la función de las nuevas tecnologías, proyección social de la empresa, teletrabajo, relaciones personales y profesionales, la toma de decisiones, el dibujo del jefe ideal, dedicación de las tareas profesionales, habilidades de negociación, dinámica de las reuniones de trabajo, la manera de vivir los cambios, el esfuerzo dedicado a alcanzar los resultados deseados, el rendimiento en el trabajo, tiempo libre y ocio, la transparencia en la comunicación, el uso del teléfono móvil y del correo electrónico, la fidelización del personal, los motivos para continuar en la Compañía, el sueldo, la utilidad y la presencia de la formación en la empresa, la influencia de la crisis económica.

A continuación, se presenta el avance de resultados con los datos más relevantes que serán objeto de un exhaustivo análisis, recogido en el informe final que se publicará en noviembre de este año.

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NO APRENDER NADA

Artículo publicado el 16 de septiembre de 2009 – Cinco Días
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA

Tanto se ha escrito acerca de la crisis, de sus causas, de sus responsables, de sus implicaciones, que me he perdido. Al final no sé si era culpa mía o del empedrado, hasta que me he encontrado con esta frase de Ricard Fornesa, quien fuera presidente de La Caixa, en una entrevista reciente El mayor riesgo es que superemos esta crisis en falso, sin aprender nada.

No aprender nada.

Podría suceder que con tanta información acabemos por perdernos en el análisis, atravesemos el desierto y a otra cosa mariposa.

He echado de menos una respuesta social más severa, más exigente.
Pero eso no es lo peor.

No aprender nada. Eso si sería peligroso.

Estar abierto a aprender es una actitud normalmente estimulada por el deseo y la ambición de mejorar. Con los conceptos tan manidos de crisis y oportunidad el escenario actual debería ser ideal para el aprendizaje.

El problema es que no lo sabemos, y lo peor, es que no sabemos que no lo sabemos.
Tal vez deberíamos aprender a aprender, y aprender a desaprender. Y más trascendente aún, aprender que no aprendemos. Tomar conciencia de nuestra ignorancia. Saber que construimos y opinamos con porciones minúsculas de la realidad y fracciones infinitesimales del conocimiento.

Eso podríamos aprender de la crisis.

Aprender a aprender es de una importancia estratégica en la actual sociedad del conocimiento.

Estamos desbordados de información y de fuentes de conocimiento. Hace falta saber cómo organizar esta información, discernir lo que es fidedigno de lo que no, saber aplicar ese conocimiento y despertar un espíritu crítico e inconformista.

Cualquier información no vale, y la autocomplacencia respecto de cualquier conocimiento es otra forma de ignorancia, y muy peligrosa: creemos que sabemos.

Los directivos tienen la misión de preparar a la empresa para el futuro, la responsabilidad de crear las condiciones para que sus equipos lo hagan posible, y deben tener la claridad de que el mundo es más aleatorio de lo que suponemos y que el futuro es impredecible. Las crisis son una buena muestra. Por ello, la mejor forma de abordarlo es desde la formación, el auto-conocimiento y una actitud de aprendizaje permanente. Y debemos empezar por la conciencia de nuestra ignorancia, la disposición libre a desaprender, un saludable escepticismo, espíritu crítico, firmeza con los valores y una ética del comportamiento observable en las empresas y organizaciones.
Los directivos, o son una referencia o poco hay que hacer.

Interesémonos en lo que ignoramos que es mucho más que lo que sabemos. La actitud hacia el aprendizaje se entrena y despertar la conciencia de nuestra ignorancia es un buen punto de partida. O eso, o no aprender nada.

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¿De dónde surge el espíritu de líder?

Artículo publicado el 05 de septiembre de 2009 – Cinco Días
Autor: Felipe Ynzenga Aranda. Director Adjunto INFOVA

Ser líder es ser dueño de nuestra vida. Esto, que parece sencillo, conlleva un largo trabajo de desarrollo basado en la autoconciencia, como primer paso para identificar las áreas de mejora que limitan nuestro crecimiento personal. Liderar a otros supone asumir una enorme responsabilidad. Antes, tenemos que conocernos a nosotros mismos y nuestras limitaciones, con el propósito de dirigir nuestra energía para estar preparados ante cualquier desafío o cambio. Ser dueño de nuestra vida implica confianza en uno mismo, extender nuestra zona de aprendizaje fuera de nuestro ámbito de comodidad, ser proactivo en las decisiones y asumir riesgos. También implica ser interdependiente, apoyarse en los demás para alcanzar el éxito individual. Si los demás triunfan, el líder también lo hace, porque los logros de otros ayudan a alcanzar los propios.

Hay personas que son carismáticas por naturaleza. Desde una edad temprana tienen un talento especial, una fortaleza interior que inspira a otros a seguir sus pasos. Los líderes que nacen tienen claro qué quieren para sí mismos, a qué se quieren dedicar y dónde dirigir sus esfuerzos para conseguir aquello que se proponen. Involucran a los demás en sus proyectos, haciéndoles partícipes. Este hecho no es muy común, y es cierto que el carisma no es determinante para ser un gran líder. Es el propio liderazgo el que da carisma.

Todos tenemos una carga genética que completamos a lo largo de nuestro desarrollo. Pero ¿cómo lo hacemos? Con los conocimientos adquiridos, la interpretación de las experiencias, éxitos y fracasos vividos. Durante este proceso, algunos encuentran algo que les apasiona, les motiva y les llena de inspiración. El proceso requiere tolerancia a la frustración y a la dificultad, manejar nuevas formas de pensamiento, adaptación a los cambios, instinto de superación y autoestima. La pasión y la motivación dan confianza y seguridad. Nunca podremos cambiar nada en lo que no creamos y menos inspirar y motivar a otros.

¿Qué nos aleja? Hay actitudes que nos distancian de los objetivos. Esto ocurre cuando las personas se acomodan, el aprendizaje no es un estímulo para su crecimiento, sus creencias y su poca tolerancia al cambio impiden que se cuestionen si lo que hacen es lo más efectivo. Ser proactivo no está entre sus planes y encuentran un millón de excusas para no serlo. ¿Por qué? No querer traspasar sus miedos implica perder la oportunidad de enfrentarse a sus limitaciones. Instalados en la comodidad, les impide crecer, buscar nuevas fuentes de aprendizaje, nuevos horizontes y nuevas formas de pensamiento. Son personas que están lideradas por su entorno.

Nunca es tarde para elegir una nueva forma de dirigir su vida, elegir una actitud proactiva que le motive a alcanzar objetivos. El primer paso es ser consciente de la necesidad de cambio; después, querer hacerlo, y, por último, volcar todos los esfuerzos para que se produzca. El camino para alcanzar el éxito no es un viaje sencillo, incluso para los que consideramos líderes. Elegir cambiar algún aspecto de nuestra vida implica renunciar a otros. La frustración, el fracaso, la incertidumbre y el riesgo son elementos que activan nuestro miedo, a unos los paraliza, pero a otros hace poner en alerta todos sus sentidos. El miedo se convierte así para algunos en una excelente herramienta que activa la proactividad y permite buscar recursos donde otros no hubieran imaginado que pudiesen existir.

Tenemos la capacidad de elegir cómo queremos vivir nuestras vidas más allá de las circunstancias. Algunos líderes la tienen innata para ser tolerantes ante la frustración, las dificultades y los cambios. También es posible adquirir esa capacidad a lo largo de nuestro desarrollo. Para ello, la necesidad de cambio ha de ser consciente. Es posible pensar que la condición de líder es un don concedido a unos pocos privilegiados. Pero afortunadamente no es así, todos tenemos uno incorporado en nuestros genes, sólo tenemos que elegir cuándo estimularlo. La autoconciencia y nuestra capacidad de elección nos permiten desarrollarlo. No somos felices por conseguir lo que nos proponemos, lo somos cuando estamos recorriendo ese camino. Conformarse con lo que uno tiene no es una condición que defina a un líder.

Cuando algo nos apasiona luchamos para conseguirlo, nos apoyamos e involucramos a otros, hacemos lo que haga falta y nos convertimos en dueños de nuestros sueños. Al alcanzarlos, buscamos nuevos retos que nos permitan seguir caminando. Es durante el proceso de cambio donde experimentaremos, adquirimos nuevos conocimientos y nos ponemos a prueba arriesgando con cada decisión que tomamos. Por tanto, la confianza en uno mismo y nuestra fortaleza interior es lo que hace que los demás encuentren en el líder una referencia y les proporcione la motivación necesaria para seguir sus pasos.

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Inmorales y cobardes

Artículo publicado el 25 de agosto de 2009 – Cinco Días
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA

En España se conceden más de cinco millones de bajas anuales de las que, según algunos expertos, más de un millón son dudosas. Para dimensionar estas cifras le recuerdo que según la encuesta de población activa en España hay 15,7 millones de asalariados y 4,1 millones de personas paradas.

Doy por supuesto que la mayoría de los hombres y mujeres que trabajan son buenos profesionales. Aun así, es preocupante el número de trabajadores inmorales y de directivos cobardes que conviven con ellos. Seguramente usted conozca a unos cuantos de los primeros. Son esos empleados que consiguen cobrar sin trabajar. Son los listos listísimos de la empresa que lo mismo fingen una baja por depresión, un dolor indemostrable en las cervicales, ataques de ansiedad, insomnio por estrés, etcétera. Estos listos listísimos piensan que los demás, la mayoría, los que trabajan ocho o diez horas diarias, son unos pardillos que no han visto la jugada. Están convencidos de que a ellos los parieron con un don especial para sobrevivir en cualquier circunstancia.

No tienen remordimientos por deteriorar el sistema de protección de los trabajadores y vivir del cuento, porque para eso inventó el ser humano las excusas. Afortunadamente la legislación ha cambiado y la situación de baja laboral no es ya un refugio que impida que un trabajador sea despedido si hay razones para ello. (Ver el artículo completo)