Talento y dificultad

Artículo publicado en Cinco Días - 10/09/2010

Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director general de INFOVA y Co-director de Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa
Parece claro que hay una correlación entre la dificultad en la que se encuentra una persona y el desarrollo de sus mejores cualidades.
La comodidad, el confort, la bonanza no es el medio ambiente adecuado para el desarrollo del talento personal ni profesional.
Esta realidad es fácil verla en deportistas a los que se les intuye un gran potencial pero se les van pasando los años sin terminar de explotar. En la empresa lo vemos en profesionales que prometen mucho, pero se malogran antes de llegar a ser realmente buenos.
Desarrollar el talento individual supone un cambio de hábitos, de patrones de estudio, de entrenamiento. Ningún cambio se produce si la necesidad de cambiar no es mayor que la resistencia al cambio. Cuando todo nos parece bien, no hay necesidad de hacer el esfuerzo que implica el cambio.
No es fácil educar niños en la riqueza, como no es fácil desarrollar profesionales en la abundancia. Según Dan Coyle, experto en gestión del talento, el elemento activador del desarrollo es la pasión que se enciende con la ambición por llegar más lejos, por crecer en la profesión, por cambiar el statu quo de la realidad personal.
A igualdad de potencial, las personas más ambiciosas e inconformistas desarrollan más talento que las más acomodaticias. Es un clásico el ejemplo del deportista que encuentra en la práctica sobresaliente de su deporte una salida de la miseria. No hace falta criarse en una favela brasileña para desarrollar todo nuestro potencial, pero si hace falta una buena razón para hacerlo.
Quienes dirigimos personas tenemos la responsabilidad de apoyarles a hacer tangible y concreto un reto ambicioso, creíble y necesario.
La situación actual es de tal dificultad general que resulta más fácil retar a las personas. Es fascinante ver como empresas de construcción están abriendo mercados en el extranjero. Como profesionales que no han aportado ni una sola idea en la última década están poniendo su potencial creativo a funcionar. Muchas personas abonadas durante años a la sopa boba de un sueldo aceptable están iniciando sus propias iniciativas de negocio. Vemos empresas en sectores maduros que están revolucionando la forma de comercializar sus productos apoyándose en la Internet.
Todos esos movimientos están desarrollando el talento de sus protagonistas. Podemos pensar que se están buscando la vida. Es cierto. Lo interesante es observar que ese potencial estaba allí y que hicieron falta tres años de crisis para que se activara. Parece que la abundancia, el conformismo y el aplauso fácil no activan el desarrollo del talento individual.
La pregunta que nos podemos hacer es cómo podemos encender ese potencial de talento sin necesidad de una crisis que mueva todos los cimientos de nuestra vida o de la empresa.

Trabajar con lo invisible

Artículo publicado en Cinco Días - 26/06/2010
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA
Uno de los aspectos más críticos de la formación en habilidades directivas es su impacto y la generación de cambios perdurables. Las empresas lo demandan y es justo. En el mundo directivo se espera una constante actualización y una adaptación permanente a un mercado muy cambiante, volátil y con reglas del juego diferentes hoy, y diferentes mañana. Los hábitos de consumo, la revolución tecnológica, las redes sociales, la desideologización política, la sensibilidad hacia el medio ambiente, conforman una sociedad cuyo contraste con los ochenta, o los sesenta es, si cabe, mayor de lo que podemos calibrar. La historia se ocupará de analizarlo en su momento. Pero ahora hemos pasado de las virtudes de la globalización a las penurias y dislates del efecto global de la crisis.
¿Crisis igual a oportunidad? Está tan sobado el concepto que se ha convertido en una frase hecha y sin sustancia. Escucharla es como oír llover. En estos largos meses, como tantos y tantos, me ha tocado probar la amarga hiel de la crisis y sus consecuencias; y probar también el impacto de nuestras bondades formativas. Si bien, la sensación generalizada es que la formación es útil –la formación siempre lo es –, lo cierto es que las empresas esperaban un comportamiento generalizado más pro-activo, con mayor iniciativa, más creatividad, una mayor capacidad de innovar. Pero la crisis es también un detonante de nuestros miedos, de nuestras limitaciones, de nuestro abotargamiento, de nuestro pesimismo, de nuestras supersticiones, algo muy poco recomendable para gestionar eficazmente en estos tiempos, y el escenario, en términos prácticos, no cambiará gran cosa. Así que las condiciones serán más o menos las mismas. ¿Qué hacer?
Si la crisis puede espolear lo mejor de nosotros, también puede activar lo peor que hay en cada uno. Así que toca trabajar con lo invisible.
Soy consultor de formación, así que planteo esta cuestión desde el lugar que ocupo en estos momentos. Si alguien interpreta promoción comercial, sin duda estará en lo cierto, pero ello no es óbice para manifestar algo en lo que creo profundamente, y en la que mi experiencia personal, así como el testimonio de la historia, plagado de grandes ejemplos, confirma la necesidad de trabajar con lo invisible.
¿Y qué es lo invisible? Muy sencillo, conceptualmente claro. Lo invisible es la parte del mapa personal que conecta con nuestros miedos, emociones, experiencias, creencias, deseos, presuposiciones, tendencias de personalidad, talento oculto, etc. Es aquello que nos hace ser como somos y que nos protege de los elementos que interpretamos hostiles en el mundo que nos rodea (en la familia, en la empresa, con los amigos, en la universidad, el colegio, la comunidad de vecinos, etc.).
Esta parte invisible está llena de presuposiciones y creencias que conforman nuestros hábitos, que se traducen en comportamientos, y estos, sí, son observables. La formación en competencias trabaja fundamentalmente sobre estos aspectos más visibles. Pero ya, desde hace tiempo, a la formación se incorporan elementos que tratan de movilizar aquellas creencias y presuposiciones que favorecen emociones que influyen en nuestros comportamientos. Es decir, que para modificar un hábito que en su momento tuvo una intención positiva, pero que hoy se ha convertido en nuestro techo y no nos permite crecer, o crecer a un ritmo más vivo, lo más eficaz no es centrarse en la competencia misma, sino en las creencias que influyen en nuestro comportamiento.
Porque de eso se trata, de ocuparnos de aquello en lo que podemos influir. Las tendencias de personalidad, las creencias, las presuposiciones, en suma, nuestra parte invisible influye decisivamente en nuestros comportamientos y hábitos. Y esa es la buena noticia: influyen, sí, pero no determinan.

Y, quizás ahí, si tenemos una magnífica oportunidad para modelar nuestra actitud frente a la crisis, trabajando con lo invisible para influir en lo visible y cambiar a hábitos y comportamientos más efectivos, que no nos sacarán de la crisis, pero nos ayudarán a gestionarla de otra forma, haciéndonos más pro-activos, más dinámicos, más competentes, y menos víctimas.

Puede que no elijamos las circunstancias que nos rodean, pero podemos influir decisivamente en el modo en cómo queremos vivirlas.

Innovación, la actitud que marca la diferencia

Artículo publicado en El Economista - 05/05/2010

Autor: Felipe Ynzenga. Director Adjunto INFOVA

Los romanos ya se referían a la cultura como “el cultivo de la tierra” (voz colere, en latín), aunque metafóricamente tenía para ellos otro significado, el cultivo de la especie humana o educación, también sinónimo de civilización, ya que para ellos la educación únicamente podía darse en la ciudad. Conquistaron gran parte del mundo conocido, no sólo por tener un gran ejército, sino por que tenían la capacidad de copiar y mejorar las tácticas y técnicas del enemigo. Además, absorbían de las civilizaciones conquistadas aquello que les aportaba valor, como fue el caso de Grecia. Su capacidad para innovar les hizo ser excepcionales ingenieros, constructores, científicos, etc. Crearon un nuevo sistema político y aportaron estabilidad a una sociedad marcada por una época de enfrentamientos entre tribus y clanes.

El cultivo de la mente y su ansia de conocimiento fue la clave de su éxito: Renovarse o morir.

Como cualquier sociedad, la empresa está influida por su cultura basada en procesos, hechos, creencias, miedos, hábitos y experiencias que evolucionan y se transforman desde su nacimiento. Las condiciones y los cambios del entorno le obligan a buscar soluciones que favorezcan su continuidad y sostenibilidad. Su objetivo es alcanzar una meta tras otra que reporte beneficios a la sociedad, obteniendo a cambio un retorno económico que apoye su desarrollo y continuidad en el futuro. Las que sobreviven, son aquellas que estudian la tierra, la siembran y mejoran sus técnicas de cultivo para obtener en el futuro una buena cosecha que vender. Pero no sólo se conforman con el resultado obtenido, continúan estudiando y mejorando su capacidad productiva, incorporan nuevos productos, aumentan la calidad de sus procedimientos de recogida y amplían su ámbito de influencia para su posterior venta. ¿Qué ocurrirá con el agricultor que decide continuar arando con su mula y vendiendo su cosecha de patatas en el mercado del pueblo? Quizás sobreviva un tiempo o incluso toda vida, pero si solo planta patatas y ese año viene una plaga que destroce su cosecha, la formula del destino hundirá su negocio.

La innovación no es una moda, es una actitud que se entrena con los años, es el resultado de nuestros éxitos y nuestros fracasos, e incorporarla en una cultura lleva tiempo y recursos. La investigación, el desarrollo, la formación y el entrenamiento son la base de la creación. Un buen ejemplo es Google que ofrece a sus colaboradores dedicar un 20% de su tiempo para investigar nuevos productos y servicios. Para favorecer esta cultura creativa, la compañía destina buena parte de sus recursos para fomentar un entorno que favorezca el desarrollo de nuevas oportunidades. Por tanto, si una empresa hace lo mismo durante muchos años por la comodidad que le aporta su entorno, cualquier cambio trascendental puede tirar por la borda el trabajo y la dedicación que le llevó al éxito en el pasado.

¿Por qué cree que las empresas pagan a sus directivos? Porque son los responsables del futuro y la continuidad del negocio. Los líderes tienen la obligación de crear las condiciones y aportar las herramientas necesarias de forma que sus equipos tengan el espacio y la autonomía suficientes para crear nuevas oportunidades que generen valor en el mercado. La innovación, por tanto, es un elemento estratégico clave. Renovarse o morir.