La función pública necesita una reforma. Pero esta reforma, ahora tiene más urgencia. Porque ahora somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe estar optimizado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma optima.
El elemento de fondo que hace más ineficiente a la Administración Pública reside en que la Administración tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, flexibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de gestión anticuados de una legislación anticuada.
David Osborne ya señaló hace más de una década y media en su Reinventing the Governement en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de volver a reinventarse y que sus estructuras burocráticas y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba de la necesidad de un liderazgo transformador en estas organizaciones como motor de la transformación.
Recientemente, otro libro de Linda Bilmes y un VP de IBM W Scott Gould The People Factor: Strengthening America by investing in public service está generando un elevado debate en los Estados Unidos de América y nos da más pistas sobre los problemas de fondo de la gestión de lo público. Se defiende que la inversión en los empleados del Sector Público ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.
La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son viejos, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.
Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?
En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos de RRHH dentro de la Administración pública y de introducir nuevas formas de gestión e invertir en gestión. Las cifras de inversión necesarias para estos autores son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero, con independencia del país del que está escrito, parece un diagnóstico obvio para cualquier administración pública, incluida la española.
Este debate parece más inteligente que criticar la naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios” ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.
La principal dificultad o nudo gordiano, y aparentemente más difícil de cambiar, es un marco jurídico para que los gestores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero, aquí se han hecho avances que debemos esperar que fructifiquen. El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público, ha supuesto una oportunidad positiva en este sentido, ya que fomenta un modelo de carrera horizontal en el que se valoran competencias y rendimiento y se habla del papel del directivo público.
Hablar de Cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores… pero, sobretodo, de gestores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, necesita de funcionarios que sean líderes.
Administración Pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” son unos señores con aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos gestores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.
Liderazgo transformador, entendido como aquel que es necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en las administraciones públicas abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros gestores públicos.
Para ello, se necesitan herramientas retributivas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de lo privado, se necesita más desarrollo de las personas para eliminar ese “plus de complejidad”, para que puedan actuar con más efectividad.
Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por dar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros gestores público.
