RR.HH, formación y desarrollo directivo

Talento y dificultad

2010-09-16T17:32:00.001+02:00

Artículo publicado en Cinco Días - 10/09/2010

Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director general de INFOVA y Co-director de Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa
Parece claro que hay una correlación entre la dificultad en la que se encuentra una persona y el desarrollo de sus mejores cualidades.
La comodidad, el confort, la bonanza no es el medio ambiente adecuado para el desarrollo del talento personal ni profesional.
Esta realidad es fácil verla en deportistas a los que se les intuye un gran potencial pero se les van pasando los años sin terminar de explotar. En la empresa lo vemos en profesionales que prometen mucho, pero se malogran antes de llegar a ser realmente buenos.
Desarrollar el talento individual supone un cambio de hábitos, de patrones de estudio, de entrenamiento. Ningún cambio se produce si la necesidad de cambiar no es mayor que la resistencia al cambio. Cuando todo nos parece bien, no hay necesidad de hacer el esfuerzo que implica el cambio.
No es fácil educar niños en la riqueza, como no es fácil desarrollar profesionales en la abundancia. Según Dan Coyle, experto en gestión del talento, el elemento activador del desarrollo es la pasión que se enciende con la ambición por llegar más lejos, por crecer en la profesión, por cambiar el statu quo de la realidad personal.
A igualdad de potencial, las personas más ambiciosas e inconformistas desarrollan más talento que las más acomodaticias. Es un clásico el ejemplo del deportista que encuentra en la práctica sobresaliente de su deporte una salida de la miseria. No hace falta criarse en una favela brasileña para desarrollar todo nuestro potencial, pero si hace falta una buena razón para hacerlo.
Quienes dirigimos personas tenemos la responsabilidad de apoyarles a hacer tangible y concreto un reto ambicioso, creíble y necesario.
La situación actual es de tal dificultad general que resulta más fácil retar a las personas. Es fascinante ver como empresas de construcción están abriendo mercados en el extranjero. Como profesionales que no han aportado ni una sola idea en la última década están poniendo su potencial creativo a funcionar. Muchas personas abonadas durante años a la sopa boba de un sueldo aceptable están iniciando sus propias iniciativas de negocio. Vemos empresas en sectores maduros que están revolucionando la forma de comercializar sus productos apoyándose en la Internet.
Todos esos movimientos están desarrollando el talento de sus protagonistas. Podemos pensar que se están buscando la vida. Es cierto. Lo interesante es observar que ese potencial estaba allí y que hicieron falta tres años de crisis para que se activara. Parece que la abundancia, el conformismo y el aplauso fácil no activan el desarrollo del talento individual.
La pregunta que nos podemos hacer es cómo podemos encender ese potencial de talento sin necesidad de una crisis que mueva todos los cimientos de nuestra vida o de la empresa.

Trabajar con lo invisible

2010-07-07T09:58:00.003+02:00

Artículo publicado en Cinco Días - 26/06/2010
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA
Uno de los aspectos más críticos de la formación en habilidades directivas es su impacto y la generación de cambios perdurables. Las empresas lo demandan y es justo. En el mundo directivo se espera una constante actualización y una adaptación permanente a un mercado muy cambiante, volátil y con reglas del juego diferentes hoy, y diferentes mañana. Los hábitos de consumo, la revolución tecnológica, las redes sociales, la desideologización política, la sensibilidad hacia el medio ambiente, conforman una sociedad cuyo contraste con los ochenta, o los sesenta es, si cabe, mayor de lo que podemos calibrar. La historia se ocupará de analizarlo en su momento. Pero ahora hemos pasado de las virtudes de la globalización a las penurias y dislates del efecto global de la crisis.
¿Crisis igual a oportunidad? Está tan sobado el concepto que se ha convertido en una frase hecha y sin sustancia. Escucharla es como oír llover. En estos largos meses, como tantos y tantos, me ha tocado probar la amarga hiel de la crisis y sus consecuencias; y probar también el impacto de nuestras bondades formativas. Si bien, la sensación generalizada es que la formación es útil –la formación siempre lo es –, lo cierto es que las empresas esperaban un comportamiento generalizado más pro-activo, con mayor iniciativa, más creatividad, una mayor capacidad de innovar. Pero la crisis es también un detonante de nuestros miedos, de nuestras limitaciones, de nuestro abotargamiento, de nuestro pesimismo, de nuestras supersticiones, algo muy poco recomendable para gestionar eficazmente en estos tiempos, y el escenario, en términos prácticos, no cambiará gran cosa. Así que las condiciones serán más o menos las mismas. ¿Qué hacer?
Si la crisis puede espolear lo mejor de nosotros, también puede activar lo peor que hay en cada uno. Así que toca trabajar con lo invisible.
Soy consultor de formación, así que planteo esta cuestión desde el lugar que ocupo en estos momentos. Si alguien interpreta promoción comercial, sin duda estará en lo cierto, pero ello no es óbice para manifestar algo en lo que creo profundamente, y en la que mi experiencia personal, así como el testimonio de la historia, plagado de grandes ejemplos, confirma la necesidad de trabajar con lo invisible.
¿Y qué es lo invisible? Muy sencillo, conceptualmente claro. Lo invisible es la parte del mapa personal que conecta con nuestros miedos, emociones, experiencias, creencias, deseos, presuposiciones, tendencias de personalidad, talento oculto, etc. Es aquello que nos hace ser como somos y que nos protege de los elementos que interpretamos hostiles en el mundo que nos rodea (en la familia, en la empresa, con los amigos, en la universidad, el colegio, la comunidad de vecinos, etc.).
Esta parte invisible está llena de presuposiciones y creencias que conforman nuestros hábitos, que se traducen en comportamientos, y estos, sí, son observables. La formación en competencias trabaja fundamentalmente sobre estos aspectos más visibles. Pero ya, desde hace tiempo, a la formación se incorporan elementos que tratan de movilizar aquellas creencias y presuposiciones que favorecen emociones que influyen en nuestros comportamientos. Es decir, que para modificar un hábito que en su momento tuvo una intención positiva, pero que hoy se ha convertido en nuestro techo y no nos permite crecer, o crecer a un ritmo más vivo, lo más eficaz no es centrarse en la competencia misma, sino en las creencias que influyen en nuestro comportamiento.
Porque de eso se trata, de ocuparnos de aquello en lo que podemos influir. Las tendencias de personalidad, las creencias, las presuposiciones, en suma, nuestra parte invisible influye decisivamente en nuestros comportamientos y hábitos. Y esa es la buena noticia: influyen, sí, pero no determinan.

Y, quizás ahí, si tenemos una magnífica oportunidad para modelar nuestra actitud frente a la crisis, trabajando con lo invisible para influir en lo visible y cambiar a hábitos y comportamientos más efectivos, que no nos sacarán de la crisis, pero nos ayudarán a gestionarla de otra forma, haciéndonos más pro-activos, más dinámicos, más competentes, y menos víctimas.

Puede que no elijamos las circunstancias que nos rodean, pero podemos influir decisivamente en el modo en cómo queremos vivirlas.

Innovación, la actitud que marca la diferencia

2010-05-06T10:27:00.003+02:00

Artículo publicado en El Economista - 05/05/2010

Autor: Felipe Ynzenga. Director Adjunto INFOVA

Los romanos ya se referían a la cultura como “el cultivo de la tierra” (voz colere, en latín), aunque metafóricamente tenía para ellos otro significado, el cultivo de la especie humana o educación, también sinónimo de civilización, ya que para ellos la educación únicamente podía darse en la ciudad. Conquistaron gran parte del mundo conocido, no sólo por tener un gran ejército, sino por que tenían la capacidad de copiar y mejorar las tácticas y técnicas del enemigo. Además, absorbían de las civilizaciones conquistadas aquello que les aportaba valor, como fue el caso de Grecia. Su capacidad para innovar les hizo ser excepcionales ingenieros, constructores, científicos, etc. Crearon un nuevo sistema político y aportaron estabilidad a una sociedad marcada por una época de enfrentamientos entre tribus y clanes.

El cultivo de la mente y su ansia de conocimiento fue la clave de su éxito: Renovarse o morir.

Como cualquier sociedad, la empresa está influida por su cultura basada en procesos, hechos, creencias, miedos, hábitos y experiencias que evolucionan y se transforman desde su nacimiento. Las condiciones y los cambios del entorno le obligan a buscar soluciones que favorezcan su continuidad y sostenibilidad. Su objetivo es alcanzar una meta tras otra que reporte beneficios a la sociedad, obteniendo a cambio un retorno económico que apoye su desarrollo y continuidad en el futuro. Las que sobreviven, son aquellas que estudian la tierra, la siembran y mejoran sus técnicas de cultivo para obtener en el futuro una buena cosecha que vender. Pero no sólo se conforman con el resultado obtenido, continúan estudiando y mejorando su capacidad productiva, incorporan nuevos productos, aumentan la calidad de sus procedimientos de recogida y amplían su ámbito de influencia para su posterior venta. ¿Qué ocurrirá con el agricultor que decide continuar arando con su mula y vendiendo su cosecha de patatas en el mercado del pueblo? Quizás sobreviva un tiempo o incluso toda vida, pero si solo planta patatas y ese año viene una plaga que destroce su cosecha, la formula del destino hundirá su negocio.

La innovación no es una moda, es una actitud que se entrena con los años, es el resultado de nuestros éxitos y nuestros fracasos, e incorporarla en una cultura lleva tiempo y recursos. La investigación, el desarrollo, la formación y el entrenamiento son la base de la creación. Un buen ejemplo es Google que ofrece a sus colaboradores dedicar un 20% de su tiempo para investigar nuevos productos y servicios. Para favorecer esta cultura creativa, la compañía destina buena parte de sus recursos para fomentar un entorno que favorezca el desarrollo de nuevas oportunidades. Por tanto, si una empresa hace lo mismo durante muchos años por la comodidad que le aporta su entorno, cualquier cambio trascendental puede tirar por la borda el trabajo y la dedicación que le llevó al éxito en el pasado.

¿Por qué cree que las empresas pagan a sus directivos? Porque son los responsables del futuro y la continuidad del negocio. Los líderes tienen la obligación de crear las condiciones y aportar las herramientas necesarias de forma que sus equipos tengan el espacio y la autonomía suficientes para crear nuevas oportunidades que generen valor en el mercado. La innovación, por tanto, es un elemento estratégico clave. Renovarse o morir.

2010-04-14T17:04:00.010+02:00

Es para INFOVA un placer invitarle a asistir a la presentación del libro editado por INFOVA Ediciones

“El modo de pensar de los directivos en España 2009 – 2010”.

FECHA: Martes, 4 de mayo a las 19.15 h.
LUGAR: Auditorio Rafael del Pino - Calle Rafael Calvo, 39-A. 28010 Madrid

En el acto contaremos con la presencia de los autores, Iñaki de Miguel y Gonzalo Martínez de Miguel (autores del estudio), junto con Juan Iranzo (Director del Instituto de Estudios Económicos) y Amando de Miguel (Catedrático Emérito de Sociología), como presentadores del acto.

Los asistentes a la presentación recibiréis como obsequio un ejemplar del libro.

El aforo es limitado y por ello es imprescindible la confirmación de asistencia al acto.

Puede hacerlo directamente rellenando el formulario (INSCRIPCIONES) o escribiendo un e-mail a oche@infova.es

Para cualquier consulta puede contactar llamando directamente al teléfono 91 636 97 16 de 9.00 a 14.00 h. o escribir un e-mail a oche@infova.es

Si está interesado en enviar la invitación a alguno de Sus contactos le facilitamos el link con la invitación:

http://www.infova.es/infova-medios-comunicacion/infova-ediciones/presentacion-oche/mailing/index.html

Un saludo,

Felipe Ynzenga.

El potencial individual

2010-04-12T14:08:00.000+02:00

Artículo publicado 9 de abril de 2010 – Equipos y Talento

Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA

“El manantial” (1949), magistral película dirigida por King Vidor, basada en la novela del mismo título escrita por Ayn Rand, quien fue también su guionista, trata sobre un arquitecto, Howard Roark, brillante, creador e innovador, cuyos proyectos chocan con las convenciones de una sociedad poco dispuesta a ceder ante la creatividad y el arrojo de un hombre que cree profundamente en sí mismo, y que está dispuesto a sacrificar su carrera con tal de no ceder a la mediocridad, la mezquindad, la intriga y la codicia, atributos ejemplarmente perfilados en el personaje de Ellworth Toohey, empeñado en hundir la carrera de Roark.

En un magistral alegato Roark defiende el individualismo frente a la colectivización. Su individualismo hace referencia al talento, y de ello se desprende que ésa es la mejor aportación que Roark puede ofrecer a la comunidad. Ellworth Toohey, por el contrario, representa esa colectivización mediocre que frena la expansión del hombre, que limita el desarrollo de su potencial, que coarta los impulsos naturales y la necesidad de desarrollo que el talento demanda. En la vida real la presión social, la mediocridad colectiva, conformista y pusilánime favorece esos comportamientos limitantes al renunciar a nuestro poder personal. Así las cosas, nuestra entrega, nuestro compromiso, nuestro servicio a la comunidad está a la altura de nuestra renuncia. Aquellos hombres y mujeres que se atrevieron a quebrar el statu quo, aquellos creadores, pintores, científicos, artistas, inventores que se apoyaron, sólo con su visión y su insobornable voluntad, en sí mismos, fueron quienes prestaron impagables servicios al mundo.

Y, desde luego, aportaron al progreso más de lo que lo hubieran hecho de no haber sido acreedores a la virtud del egoísmo. Ellos entendieron que la mejor forma de servir a la comunidad empezaba por servirse a sí mismos.

¿Qué nos diferencia de ellos al común de los mortales? Lo que esperamos de nosotros.

En efecto, desde nuestra infancia hasta la madurez, nuestros comportamientos están influidos por multitud de factores ambientales, educacionales, emocionales, y, por lo común, vamos bajando peldaños en nuestros sueños hasta acomodar nuestras aspiraciones a la búsqueda de seguridad, a la discreción, a lo que suponemos que es correcto, a lo predecible. En esas condiciones espero poco de mí y, paradójicamente, pongo mi futuro en manos ajenas. Por el contrario, si espero mucho de mí, si soy inconformista, si alimento mis sueños con determinación y hechos, crearé las condiciones para desarrollar todo mi potencial y no dejar nada al azar o a la volatilidad. Seré dueño de mi destino.

Qué interesante resultaría poder enseñar este tipo de habilidades. Cuántas oportunidades se abrirían en nuestra presencia. Descubrir que se tiene talento y que se puede ponerlo a funcionar. Ésa sería una formación de altísimo valor.

Actualmente, la formación en habilidades directivas sirve al desarrollo de líderes y profesionales. El propósito es obvio: ayudar a los resultados del negocio. Con ese avance y el progreso moral subsiguiente también surge la necesidad de evaluar no sólo los resultados económicos sino los procesos, el modo de hacer, la praxis. Con la experiencia y las nuevas necesidades hemos conocido unos años estupendos donde la apuesta por una formación innovadora ha influido poderosamente en el comportamiento de empresas y consultoras. De eso se trata, de progreso. Desde que la formación cubriera necesidades técnicas, comerciales o de producto, hemos pasado a considerar como elementos de desarrollo cuestiones muy ligadas al ámbito del ser humano en su dimensión más holística. Hemos hablado de comunicación, cooperación, asertividad, liderazgo –¡cuánto se ha escrito y enseñado sobre liderazgo!–, inteligencia emocional… Han sido años fascinantes que han cambiado la vida de muchas personas y, por ende, el desarrollo de muchas organizaciones. Pero la formación siempre se ha colectivizado. Lógico, hay que maximizar los recursos. Pero tal colectivización, unida a la percepción individual de la realidad hace que un mismo proceso formativo ofrezca diferentes respuestas a sus beneficiarios. Su mapa de creencias, su experiencia vital, su formación, actúan como filtros que desgranan la información recibida, de modo que a la recepción de una información, y por neutral que pueda parecer, surgen interpretaciones diferentes, incluso antagónicas. Por eso, la formación en habilidades que se imparte está muy centrada en los comportamientos, creencias y actitudes, buscando espolear la atención del participante y llevarle por sus propias conclusiones a un lugar concreto, con un propósito definido.

Pero estamos en la sociedad del conocimiento, en un escenario volátil, cambiante e incierto de crisis global, y hay que dar una vuelta de tuerca más, hay que explorar el potencial humano, y ésa es la necesidad que poco a poco se irá haciendo más presente y más demandada. Más que entrar en la guerra por el talento, hay que encontrar razones para que las personas puedan desplegar su potencial, que su itinerario profesional sea un acicate para el descubrimiento de capacidades latentes, así como del desarrollo de las habilidades reconocidas, en suma, que las organizaciones crezcan por las aportaciones singulares de personas comprometidas con el proyecto porque éste da respuesta a sus ans as de desarrollo. La experiencia demuestra que cuando se han incorporado elementos de desarrollo personal (Gestalt, PNL, IE) muchos participantes han experimentado una sensación de autoconocimiento que les ha llevado a cuestionarse muchas creencias limitantes y han podido asomarse a una dimensión diferente de sí mismos: están descubriendo su potencial. Eso facilita al participante una apertura al aprendizaje, a la exploración, al conocimiento, renueva la pasión por hacer y por saber, conecta con una fuente de energía vital que siempre ha estado con él, apagada, y reconsidera muchos aspectos de su vida ofreciéndose una perspectiva más amplia, más global. Curiosamente, ha sucedido cuando se han servido a sí mismos.

La formación, la educación debe dirigirse al pleno desarrollo del potencial humano, y de modo más preciso, al desarrollo del potencial individual. Las tendencias en formación de habilidades son el resultado de las nuevas necesidades derivadas del progreso humano. Gestionamos y dirigimos mejor que ayer y peor que mañana. Nuevos procesos y mejores prácticas crean escenarios diferentes que destapan nuevas necesidades y ésa es la mejora continua, hasta que llega una crisis del tamaño de la actual que nos remueve y obliga a una nueva comprensión del mundo, del hombre, de las organizaciones, del compromiso con los valores, la ética, la política, la economía. Hay para todos.

Ahora es tiempo para el desarrollo del potencial humano, del potencial individual en la empresa.

Y prepárese…, lo mejor está por llegar. La empresa va a ser el mayor catalizador del pleno desarrollo de las personas y las empresas conocerán un nuevo recurso de resultados exponenciales: el potencial individual.

El modo de pensar de los directivos. España 2009-2010

2010-04-07T13:52:00.004+02:00

Este libro es un informe que recoge la realidad del modo de pensar y los comportamientos de los directivos en España. Se trata del análisis en profundidad y minucioso de una encuesta dirigida a este colectivo. Es un retrato preciso sobre el estado actual de los directivos que recoge sus preocupaciones, sus fortalezas, sus carencias, sus estilos de vida durante el periodo más difícil de la crisis económica. El informe se convierte en una guía muy atractiva para conocer su perfil y arroja luz sobre los espacios más dinámicos y productivos de estos profesionales. Sus autores, Gonzalo Martínez de Miguel e Iñaki de Miguel, plantean en esta obra, por un lado, un análisis multivariable de datos cuantitativos sobre las diferentes preguntas del cuestionario, y por otro, un enfoque cualitativo que aporta riqueza a los resultados de la encuesta, comentados por los participantes de los diversos grupos de discusión que se han realizado para complementar el Estudio.

AUTORES:

Iñaki de Miguel (Madrid, 1964). Es licenciado en Ciencias Físicas con cursos de postgrado en Inteligencia Artificial y Estadística. Ha completado su formación con el programa SAT de Claudio Naranjo, Gestalt con P. Peñarrubia, DBM (Modelado Conductal Evolutivo) con John McWhirter, es Trainer en PNL (Progrmación Neurolingüística) entre otros procesos formativos de carácter humanista. Ha fundado y dirigido Tábula-V, gabinete de estudios sociológicos y encuestas, desde 1988; donde ha encabezado alrededor de dos centenares de investigaciones de gran calado social de las cuales se cuentan más de cuarenta libros editados. Dirigió y organizó la serie de estudios anuales más ambiciosa de la literatura de investigación empírica: “La Sociedad Española” (1992-97) impulsada por la Universidad Complutense de Madrid. Además destaca la serie de encuestas continuas aparecidas regularmente en Prensa: “Tabulómetro” y “El Pulso” y la elaboración del primer Censo de Establecimientos Comerciales en Canarias. Actualmente, dirige el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa como nueva plataforma para la investigación sociológica. Ha escrito centenares de artículos sobre divulgación científica y una docena de libros entre los que destacan los siguientes títulos: “Los españoles y los libros”, “Nuestros hijos”, “Saber beber, saber vivir”, “Los españoles y los impuestos”, “Navarra, entre la escisión y la esperanza”, “Calidad de vida laboral y organización en el trabajo”, “Opiniones y actitudes en Seguridad vial”. También ha colaborado en otros como el “Manual del Perfecto Sociólogo” o en la revista “Sociedad y Utopía”.

Gonzalo Martínez de Miguel. Nacido en Málaga hace 44 años, está casado y tiene cuatro hijos. Licenciado en Derecho, Master en Dirección de Empresas por la Universidad de Houston y Madrid Business School, Master en Contabilidad y Finanzas en CUNEF, Suficiencia investigadora en la Facultad de Económicas de la UNED. Master en Psicología Transpersonal (IPH). Actualmente, codirige el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE). Dirige INFOVA (Instituto de Formación Avanzada) en Madrid desde hace 12 años. Dedicado a la consultoría de formación de directivos y profesionales, ha sido director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Antonio de Nebrija de Madrid, donde dirigió el Master en Dirección de Empresas (MBA y MBA Internacional). En la actualidad sigue vinculado a la Universidad, como profesor de Gestión y Organización de Empresas, donde también ha impartido cursos de economía y diferentes seminarios en habilidades directivas. Ha formado a cientos de profesionales de empresas nacionales y multinacionales, tanto en sesiones de formación colectiva como mediante procesos de “coaching” individual, en Desarrollo Directivo, Gestión del Cambio, Creatividad e Innovación, Negociación y Resolución de Conflictos, Desarrollo de Colaboradores y Liderazgo. Ha publicado numerosos artículos y entrevistas sobre temas de gestión de empresas y dirección de personas.

Más información: www.infovaediciones.es

Transvolución: Un proceso de desarrollo focal para el cambio cultural en la empresa

2010-02-12T12:32:00.008+01:00

Artículo publicado por Gonzalo Martínez de Miguel (Director General INFOVA)

Capital Humano Febrero 2010

Gonzalo Martínez de Miguel explica en este artículo la nueva metodología diseñada por INFOVA, Transvolución. Este nuevo formato surge para dar respuesta a la pregunta de por qué las personas, a pesar de tener información y experiencias suficientes, mantenemos los mismos comportamientos inefectivos que no nos acercan a nuestros objetivos. Aceptando que nadie cambia si no quiere cambiar. A quien sí tiene el deseo, esta metodología apoya a la persona a que realice un cambio real de hábitos. Transvolución es un proceso de desarrollo focal porque se centra exclusivamente en una competencia o comportamiento. El objeto del trabajo puede ser el compromiso, la orientación al cliente, la dirección de personas, la innovación, etc. Pero solo una de ellas. El propio desarrollo metodológico impide trabajar en un tiempo razonable con un mismo grado de profesionales cambiando el foco de una competencia a otra.

Gonzalo apunta que "Las empresas se plantean cada cierto tiempo la necesidad de evolucionar la cultura de trabajo de sus profesionales. La realidad demuestra que muchos procesos de formación y desarrollo, a pesar de la calidad de su diseño, no terminan de provocar el cambio que las compañías están demandando. En esta situación surge una metodología de desarrollo directivo desde la comprensión de las fuerzas que dirigen nuestro comportamiento".

Fases del proceso de Transvolución:

Trabajamos con los siguientes elementos: protagonistas (los sujetos en proceso de cambio), el facilitador (La persona que va a dirigir el proceso creando las condiciones para que los protagonistas puedan avanzar) y la dimensión objeto del proceso (el comportamiento objeto de la transvolución que se quiere cambiar, el foco del proceso).

1. Definir la percepción del entorno sobre el Estado Actual.

2. Centrar, ablandar y conectar.

3. Aclarar el objetivo del cambio.

4. Definir el punto de partida. El "Estado actual individual".

5. Definir el software básico.

6. Hacer cambios en el software básico.

7. Definir los nuevos comportamientos.

8. Anclar los nuevos hábito.

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Liderazgo transformador para funcionarios

2010-01-11T10:22:00.004+01:00

Artículo publicado en el blog: Supervivencia directiva el 9 de enero de 2010. Autor: Virginio Gallardo Yerba

La recuperación económica y nuestra competitividad cómo país depende de un aspecto clave: la buena gestión de personas en la administración pública. No es necesario ser un experto en gestión de RRHH para percibir que hace falta un cambio en la gestión de nuestros empleados públicos.

La función pública necesita una reforma. Pero esta reforma, ahora tiene más urgencia. Porque ahora somos más críticos con cualquier tipo de despilfarro, con aquello que pudiendo actuar como dinamizador económico actúa como freno o no está optimizado. Y, es que todos sabemos que lo público además de ser una fuente de gasto que debe estar optimizado es, además, un factor de creación de riqueza, que debe servir para que nuestra economía funcione de forma optima.

El elemento de fondo que hace más ineficiente a la Administración Pública reside en que la Administración tiene una cultura poco orientada al desempeño. La razón básica que se esgrime entre los expertos es que los directivos públicos están muy limitados para tomar medidas para promover el desarrollo y premiar el esfuerzo, flexibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de gestión anticuados de una legislación anticuada.

David Osborne ya señaló hace más de una década y media en su Reinventing the Governement en qué consiste el problema básico de la administración pública. Su mensaje, con el que todos estaríamos de acuerdo, es que la administración pública es el único sector de la sociedad que no se ha visto en la necesidad de volver a reinventarse y que sus estructuras burocráticas y sus formas de gestión deberían ser sustituidas por otras más flexibles, creativas e innovadoras. Hablaba de la necesidad de un liderazgo transformador en estas organizaciones como motor de la transformación.

Recientemente, otro libro de Linda Bilmes y un VP de IBM W Scott Gould The People Factor: Strengthening America by investing in public service está generando un elevado debate en los Estados Unidos de América y nos da más pistas sobre los problemas de fondo de la gestión de lo público. Se defiende que la inversión en los empleados del Sector Público ha sido insuficiente y, debido a ello, se puede explicar incluso la crisis actual.

La tesis es que los funcionarios no están preparados para el volumen y complejidad de las transacciones que deben realizar, sus sistemas de gestión son viejos, falta liderazgo en la administración pública y los perfiles que entran en ella no son los más adecuados para llevar a cabo las acciones que se deben impulsar.

Se reivindica lo “público” como estratégico, pero especialmente se reivindica al desarrollo de capital humano como un “activo estratégico”. Las recetas son conocidas cuando se quiere mejorar cualquier organización no pública: ¿Cómo se recluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo se gestiona el desempeño? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Y cómo podemos asegurar un verdadero liderazgo transformador en los mandos y directivos?

En definitiva, se habla de la necesidad de introducir expertos de RRHH dentro de la Administración pública y de introducir nuevas formas de gestión e invertir en gestión. Las cifras de inversión necesarias para estos autores son impresionantes y los ejemplos que ponen muy impactantes. Pero, con independencia del país del que está escrito, parece un diagnóstico obvio para cualquier administración pública, incluida la española.

Este debate parece más inteligente que criticar la naturaleza “perezosa e inexplicablemente ineficiente de los funcionarios” ¿Por qué no hablamos más a menudo de cómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valentía y dejar que el excelente talento de las personas de nuestra administración pública surja.

La principal dificultad o nudo gordiano, y aparentemente más difícil de cambiar, es un marco jurídico para que los gestores puedan tener cierto margen de maniobra y puedan crear nuevas culturas innovadoras. Pero, aquí se han hecho avances que debemos esperar que fructifiquen. El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público, ha supuesto una oportunidad positiva en este sentido, ya que fomenta un modelo de carrera horizontal en el que se valoran competencias y rendimiento y se habla del papel del directivo público.

Hablar de Cultura innovadora en lo público implica un cambio de paradigma que necesita de políticos, legisladores… pero, sobretodo, de gestores que erradiquen la estructura burocrática tradicional, es decir, necesita de funcionarios que sean líderes.

Administración Pública y liderazgo no son palabras contrapuestas. Puede parecer que los “funcionarios” son unos señores con aversión a palabras como cambio, eficiencia o motivación por los resultados de su trabajo, pero lo cierto es que muchos gestores públicos están “orientados a la acción”, tienen una motivación y convicción real por buscar la mejora continua de sus organizaciones y por movilizar el talento de las personas.

Liderazgo transformador, entendido como aquel que es necesario para realizar transformaciones difíciles, para obtener el mayor talento desaprovechado de las organizaciones (que en las administraciones públicas abunda) y poder conseguir la innovación mediante herramientas de gestión del cambio, es la característica clave que deben desarrollar nuestros gestores públicos.

Para ello, se necesitan herramientas retributivas y otros factores motivacionales, que sí tienen los directivos de lo privado, se necesita más desarrollo de las personas para eliminar ese “plus de complejidad”, para que puedan actuar con más efectividad.

Hay un elevado consenso sobre la necesidad de una administración pública de calidad, si queremos ser un país de calidad. Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social, nuestra educación y tantos otros temas relevantes. Nuestra riqueza económica depende de la calidad de servicio y de la eficiencia de nuestra administración, apostemos por dar herramientas de gestión de personas y facilitar el liderazgo de nuestros gestores público.

INFOVA te desea felices fiestas

2009-12-24T11:24:00.007+01:00

"Considero más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo." - Aristóteles

No dejéis de luchar por lo que deseáis, aún si el resultado no es el esperado. vale la pena intentarlo.

Os deseo feliz Navidad y próspero año nuevo.

Un abrazo,
Felipe Ynzenga

Lectura recomendada: LA MAGIA DE LAS PALABRAS.

2009-12-15T09:51:00.016+01:00

A MAGIA DE LAS PALABRAS.

El idioma está lleno de misterios, de elementos curiosos, ocultos y mágicos. Ese aspecto misterioso está en el origen de muchas voces y en los sentidos diferentes (y a veces opuestos) que tienen muchas palabras. El idioma es también habla e incluso jerga. Interesan las jergas marginales pero también las establecidas, como la del "politiqués". Detrás de las palabras y los dichos hay un verdadero carácter social. Este libro explora todos esos vericuetos del habla de los españoles. La Magia de las palabras culmina una larga trayectoria de investigaciones, ensayos y artículos del autor. En un primer momento se orientó al estudio empírico de la sociedad española a través de encuestas y análisis estadísticos. Luego surgió una etapa más cualitativa, con la inclusión de textos literarios y todo tipo de documentos y elementos biográficos. La última fase, que ahora se corona, es el análisis de la lengua como un uso social, tras el cual asoma una mentalidad. Observar una cosa así es un goce.

El autor: Amando de Miguel.

Amando de Miguel es catedrático de Sociología de la Universidad Complutense de Madrid. Ha publicado más de 120 libros y miles de artículos, principalmente sobre la sociedad española. Colabora regularmente en Onda Cero, VEO TV e Intereconomía. En Libertad Digital dedica la sección diaria "La lengua viva" a comentarios y análisis sobre el uso del lenguaje. Es miembro del Consejo Económico y Social de la Comunidad de Madrid. Ha sido galardonado con los premios de ensayo Espasa (1988), Jovellanos (2001), Miguel Espinosa (2003), Premio de Cuentos Café El Pícaro (Toledo, 2004), y Premio Ensayo Breve de Sociología Fermín Caballero (Cuenca, 2007). Además, ha sido profesor visitante en las Universidades de Yale, Gainsville (Florida), San Antonio (Texas) y el Colegio de México.

La Editorial: INFOVA EDICIONES.
Hemos decidido diversificar nuestra línea de negocio creando INFOVA Ediciones. Una nueva editorial que nace, con la idea original de ser un foro de investigación, el Observatorio para el Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE). Ahora ampliamos nuestro interés en obras de pensadores, ensayistas y narradores de primer nivel, comprometidos con la reflexión y el cambio social dentro y fuera de la empresa.
El propósito de INFOVA Ediciones es alcanzar al mayor público posible, combinando la calidad de nuestras publicaciones con el interés por las temáticas emprendidas. Nuestro primer libro, “La Magia de las Palabras”escrito por Amando de Miguel, es un análisis del uso social de la lengua y el claro reflejo de la mentalidad de sus hablantes en todos los ámbitos. Un largo trabajo de investigación cuantitativo y cualitativo que el autor ha ido reflejando en publicaciones anteriores.
Próximamente publicaremos nuevos títulos:
“El Modo de Pensar de los Directivos en España 2009-2010”, El OCHE recoge periódicamente la opinión sistemática de más de 800 directivos sobre su modo de pensar y de actuar en todo lo referente a la empresa y su contexto. En el Estudio, se define la figura del directivo como la persona que dirige equipos de trabajo. Se trata de un colectivo profesional definido, como lo configuran otros como médicos, abogados, ingenieros, etc.
“Ciencia Cotidiana” que recopila los artículos sobre la ciencia de todos los días, aparecidos en Libertad Digital y “Mapas del Mundo para el Éxito”, que teoriza sobe los valores reales que necesitan los directivos de empresa.

¿Cómo motivar a las nuevas generaciones?

2009-12-02T18:11:00.008+01:00

Artículo de opinión: publicado el 02 de diciembre de 2009 – El Economista
Autor: Felipe Ynzenga Aranda. Director Adjunto INFOVA

Los adolescentes de hoy serán los profesionales que van dirigir las empresas y los equipos de mañana. Acuden a las universidades y las escuelas de negocios para desarrollar su carrera profesional. Lo que les diferencia de generaciones anteriores, es su forma de entender las redes sociales. Internet es su espacio, donde comparten y se enriquecen: Facebook, Twitter, My Space, Blogs, chats, buscadores y un largo etcétera. Destacan por ser activos, comunicadores y colaboradores, no les da miedo el cambio, y su motivación es estar a la última. Para ellos, no es atractivo guardar en un cajón información que puede ser útil para otros, es más enriquecedor compartirla.

Las nuevas tecnologías permiten obtener información “just in time”, aquí y ahora. La generación “Y” está demostrando tener una visión distinta sobre las relaciones sociales y las formas de aprendizaje. Pero ¡cuidado!, Internet es un cajón de sastre. En virtud de sus habilidades, debemos educar su espíritu crítico y su capacidad de contrastar y manejar la información de manera responsable y eficiente.

En el contexto empresarial entran en juego nuevos valores relacionados con la comunicación, la colaboración, la creatividad y la responsabilidad. Un nuevo paradigma se encuentra ante nosotros. La influencia de las nuevas generaciones obliga a las empresas a crear una cultura innovadora sostenible. El nuevo talento buscará “empresas-proyecto” donde desarrollarse, entornos de colaboración que fomenten la creatividad, ofrezcan nuevos retos, rapidez, flexibilidad en la toma de decisiones y autonomía. En definitiva, un estilo de liderazgo cercano y desarrollador.

El directivo deberá ser un facilitador de oportunidades y transparente en su gestión para que cada una de las personas que integran los equipos, sepa qué y cuánto están aportando a la organización. El nuevo talento tiene claro que no quiere trabajar para jefes “tiranos” o jefes “paternalistas” que limiten su desarrollo. No dudarán en plantearse un cambio, de modo que si la empresa no se ha preocupado por entender sus necesidades, se marcharán en busca de un nuevo proyecto.

Te adaptas o estás fuera de juego. Hoy el reto de las empresas está en invertir para adaptarse a los nuevos tiempos. Diseñar estructuras flexibles, jerárquicamente más planas, que fomenten una cultura de colaboración real y un ambiente creativo desarrollador.

Pensemos en un proyecto de ingeniería de grandes dimensiones, por ejemplo la construcción de una central petrolera en mitad del océano. Empresas con actividades diferentes colaboran entre si temporalmente. Unidas por un mismo propósito, se separan una vez alcanzado. A medio plazo ocurrirá lo mismo en las estructuras internas de las organizaciones, diferentes personas con perfiles y conocimientos diversos se unirán voluntariamente, movidos por su motivación personal. Una vez alcanzados los objetivos del proyecto, se separarán. La diversidad, el intercambio de experiencias, modos de pensar y diferentes perspectivas de ver la realidad enriquece a las personas, a los equipos y por supuesto a los resultados.

Las empresas no son las que innovan, son las personas las que en un entorno adecuado, generan valor en las organizaciones. No hablamos de empleados que desempeñan funciones y responsabilidades concretas, sino de “emprendedores - clientes”, que demandan dinamismo, cooperación, interdependencia, nuevos retos que les entusiasmen y les permitan crecer como profesionales.

La guerra del talento es y continuará siendo una tarea compleja. Por esta razón, deberá ser una prioridad estratégica de la dirección. El “cliente interno” del mañana no tendrá las mismas necesidades que los profesionales de hoy, esto implica un cambio de estrategia en los procesos de captación y retención. Ahora los esfuerzos se enfocan en crear un entorno favorable y atractivo para atraer el talento de las nuevas generaciones.

2009-11-03T10:39:00.009+01:00

INFOVA organiza el próximo 12 de noviembre a las 11:30 al encuentro con Leonardo Boff y Federico Mayor Zaragoza.

Dentro del programa de La Carta de la Tierra, “Hacia un Futuro Sostenible” destaca el tema relacionado con los problemas económicos y el papel de los valores de la empresa.

En La Carta de la Tierra, la empresa y la economía cobran un protagonismo esencial, ya que difícilmente se conseguirá una transformación positiva de la sociedad sin la participación responsable y comprometida de la empresa.

El aforo es limitado, por lo que te rogamos que nos confirmes tu asistencia tan pronto como te sea posible.

Si estás interesado en asistir, podrá inscribirse rellenando el formulario.

Te esperamos en: Marqués de la concordia
Lagasca, 148 (Esquina María de Molina, 25) 28006 Madrid

Si tienes cualquier pregunta, no dudes en ponerte en contacto INFOVA
Un cordial saludo,
Felipe Ynzenga

Cansancio directivo estructural

2009-10-16T14:00:00.003+02:00

Artículo publicado el 11 y 12 de octubre de 2009 – Cinco Días
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA

El cansancio estructural es aquel que no responde a una situación concreta. Es el cansancio permanente, que no se corresponde con una coyuntura ocasional, sino que es parte de una forma de vivir. Según los últimos datos del Observatorio del Comportamiento Humanos en la Empresa (OCHE), el 50% de los directivos españoles necesitan el fin de semana para recuperarse del cansancio semanal. El 32% confiesa una sensación de cansancio permanente y e42 de cada 100 reconoce que el exceso de estrés es una constante en su vida profesional.

Somos una generación de directivos cansados. No es que estamos cansados porque la situación actual es especialmente exigente. La realidad es que una gran parte de ellos se han acostumbrado a vivir así. Directivos brillantes incapaces de crear y mantener hábitos saludables de descanso, de alimentación, de deporte y desconexión.

La mayoría de los directivos que conozco aluden, debido a su trabajo, a la falta de tiempo para no descansar más o hacer más deporte. Sin embargo, no nos sorprende que después de que el cuerpo les dé un aviso serio, en forma de infarto, ataque de ansiedad o úlcera abierta de estómago, encuentren tiempo para salir a caminar todos los días, ir al gimnasio y dormir ocho horas.

La inteligencia consiste en hacer cambios necesarios, antes de que el deterioro de la situación no conceda otra salida.

El cansancio permanente debería ser causa de despido por sus implicaciones en el rendimiento. Los profesionales cansados son menos creativos, gestionan peor los problemas, se quejan más, soportan mal la tensión, tienden a exagerar las respuestas ante los conflictos, trasladan su malestar al equipo, descuidad aspectos claves del negocio, deterioran sus relaciones familiares y, en consecuencia, son una bomba de relojería a medio plazo para la organización.

Estar permanentemente cansado no tiene ningún valor. Decía Peter Drucker que la función básica de un directivo es preparar la empresa para el futuro. Esa tarea exige altas dosis de energía disponible. Los profesionales cansados no disponen de ella. Tienden a auto compadecerse y a exhibir su cansancio como prueba de responsabilidad y compromiso con la organización.

Los programas de entrenamiento de los mejores deportistas tienen pautados los tiempos de descanso. Cuanto más exigente es el trabajo, más importante es recuperarse de un día para otro. El mayor compromiso personal debe ser mantener un equilibrio entre las diferentes facetas de nuestra vida. Si un directivo llega a la conclusión de que su empresa realmente impone unas condiciones que no permiten ese descanso, debería recordar que marcharse o quedarse es su responsabilidad.

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INFOVA avanza las conclusiones más relevantes de su Estudio: “El modo de pensar de los directivos en la España de 2009 - 2010”

2009-09-28T10:03:00.003+02:00

El análisis resalta el sólido optimismo profesional de los directivos en España y la confianza en su futuro laboral, incluso en estos tiempos de crisis económica

En 1959 se levantaba la primera encuesta que se realizó en España dirigida entonces por Amando de Miguel. Trazaba el perfil biográfico y de actitudes de una muestra de empresarios en las zonas más industriales.

Hoy, 50 años después, Gonzalo Martínez de Miguel, director general del Instituto de Formación Avanzada (INFOVA), ha puesto en marcha el Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), que presenta su primera investigación bajo el título “EL MODO DE PENSAR DE LOS DIRECTIVOS EN LA ESPAÑA DE 2009”, dirigida por Iñaki de Miguel.

Este Estudio replica aquella encuesta de hace cincuenta años con otra más amplia y completa, dirigida a los directivos de empresas que operan en España. El OCHE recoge la opinión sistemática de más de 800 directivos sobre su modo de pensar y de actuar en todo lo referente a la empresa y su contexto. En el Estudio, se define la figura del directivo como la persona que dirige equipos de trabajo. Se trata de un colectivo profesional definido, como lo configuran otros como médicos, abogados, ingenieros,...

En noviembre de este año, se publicará el Estudio completo que contendrá un análisis exhaustivo de cada uno de los asuntos de la investigación, según el perfil de los directivos consultados, de carácter cuantitativo y cualitativo, para explicar la forma de pensar y de actuar de los directivos, según sus perfiles biográficos (sexo, edad, pertenencia a la empresa, etc.) y sus valores o rasgos predominantes (optimismo, movilidad, confianza, responsabilidad, estilo de dirección, etc.).
Perfil del directivo en España.

Un primer análisis de la encuesta destaca el perfil de un directivo optimista en tiempos de crisis económica. Denotan una baja exposición de la crisis en su vida profesional y personal, y consideran que les afecta mucho menos que al resto de los españoles. Esta visión positiva se refuerza con una sólida confianza en el futuro de sus empresas y, sobre todo, de la continuidad de sus puestos de trabajo. A lo que se le añade una satisfacción por su propia trayectoria y su medio laboral.

Como cabría esperar, se detecta un ritmo intenso en la vida de los ejecutivos, lo que les impide recuperarse día a día y necesitan la llegada del fin de semana para conseguirlo. Las reuniones de trabajo son excesivas y confiesan que muchas no son necesarias. El uso del correo electrónico les requiere una atención elevada debido al gran número de mensajes que intercambian. Con todo ello, muchos sufren dificultades para lograr la conciliación familiar, debido a la prolongación de su jornada laboral. En definitiva, además del cansancio también el estrés es otra constante vital que ya se preveía.

Se trata de un colectivo que detecta problemas en el estilo de dirección de sus jefes; la comunicación interna dentro de la empresa resulta difícil y compleja. Los directivos se muestran más autocomplacientes con su propia gestión, y más críticos con la de sus jefes y la figura de la empresa a la que pertenecen. Un ejemplo de ello, está en la dinámica de las reuniones de trabajo: existe una dificultad manifiesta a la hora de alcanzar una adecuada conciencia de equipo. No son mayoría los que aseguran que sus jefes favorecen las habilidades directivas de los profesionales de la empresa.

La crisis económica se asocia a una crisis de valores donde, en ocasiones, la búsqueda de rentabilidad predomina por encima de la honestidad. Muy pocos son los que depositan en sí mismos la responsabilidad de la motivación, más bien creen que la Compañía a la que pertenecen juega un papel preponderante. Se observa cierto desencanto y no son tantos los que piensan que con su trabajo contribuyen a que el mundo sea mejor. Tampoco creen que su esfuerzo se vea directamente reflejado en los resultados de la Compañía. Los conflictos, tanto personales como profesionales, suponen una constante en la vida cotidiana e influyen notablemente en el ritmo de trabajo. Los directivos más jóvenes demandan más firmeza y menos búsqueda de consenso en las figuras de dirección.

El papel de la amistad supone una constante dentro del mundo directivo, que probablemente se extienda a otros sectores laborales. Existe una función preponderante en la amistad que mueve las relaciones y marca el ritmo de vida de los que dirigen las empresas en España. La amistad provoca también que el trabajo se extienda a otros lugares fuera de la empresa y también a la familia. Esta manera de vivir las relaciones personales influye notablemente en procesos cotidianos en la empresa, como la forma de reunirse o de resolver los conflictos.

Hay muchos otros datos interesantes que dibujan el modo de pensar y de actuar de los directivos en España: opinión de los valores de la empresa, la forma de vivir los viajes de trabajo, la función de las nuevas tecnologías, proyección social de la empresa, teletrabajo, relaciones personales y profesionales, la toma de decisiones, el dibujo del jefe ideal, dedicación de las tareas profesionales, habilidades de negociación, dinámica de las reuniones de trabajo, la manera de vivir los cambios, el esfuerzo dedicado a alcanzar los resultados deseados, el rendimiento en el trabajo, tiempo libre y ocio, la transparencia en la comunicación, el uso del teléfono móvil y del correo electrónico, la fidelización del personal, los motivos para continuar en la Compañía, el sueldo, la utilidad y la presencia de la formación en la empresa, la influencia de la crisis económica.

A continuación, se presenta el avance de resultados con los datos más relevantes que serán objeto de un exhaustivo análisis, recogido en el informe final que se publicará en noviembre de este año.

Ver artículos relacionados con el estudio: haz click aquí

NO APRENDER NADA

2009-09-17T17:30:00.003+02:00

Artículo publicado el 16 de septiembre de 2009 – Cinco Días
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial INFOVA

Tanto se ha escrito acerca de la crisis, de sus causas, de sus responsables, de sus implicaciones, que me he perdido. Al final no sé si era culpa mía o del empedrado, hasta que me he encontrado con esta frase de Ricard Fornesa, quien fuera presidente de La Caixa, en una entrevista reciente El mayor riesgo es que superemos esta crisis en falso, sin aprender nada.

No aprender nada.

Podría suceder que con tanta información acabemos por perdernos en el análisis, atravesemos el desierto y a otra cosa mariposa.

He echado de menos una respuesta social más severa, más exigente.
Pero eso no es lo peor.

No aprender nada. Eso si sería peligroso.

Estar abierto a aprender es una actitud normalmente estimulada por el deseo y la ambición de mejorar. Con los conceptos tan manidos de crisis y oportunidad el escenario actual debería ser ideal para el aprendizaje.

El problema es que no lo sabemos, y lo peor, es que no sabemos que no lo sabemos.
Tal vez deberíamos aprender a aprender, y aprender a desaprender. Y más trascendente aún, aprender que no aprendemos. Tomar conciencia de nuestra ignorancia. Saber que construimos y opinamos con porciones minúsculas de la realidad y fracciones infinitesimales del conocimiento.

Eso podríamos aprender de la crisis.

Aprender a aprender es de una importancia estratégica en la actual sociedad del conocimiento.

Estamos desbordados de información y de fuentes de conocimiento. Hace falta saber cómo organizar esta información, discernir lo que es fidedigno de lo que no, saber aplicar ese conocimiento y despertar un espíritu crítico e inconformista.

Cualquier información no vale, y la autocomplacencia respecto de cualquier conocimiento es otra forma de ignorancia, y muy peligrosa: creemos que sabemos.

Los directivos tienen la misión de preparar a la empresa para el futuro, la responsabilidad de crear las condiciones para que sus equipos lo hagan posible, y deben tener la claridad de que el mundo es más aleatorio de lo que suponemos y que el futuro es impredecible. Las crisis son una buena muestra. Por ello, la mejor forma de abordarlo es desde la formación, el auto-conocimiento y una actitud de aprendizaje permanente. Y debemos empezar por la conciencia de nuestra ignorancia, la disposición libre a desaprender, un saludable escepticismo, espíritu crítico, firmeza con los valores y una ética del comportamiento observable en las empresas y organizaciones.
Los directivos, o son una referencia o poco hay que hacer.

Interesémonos en lo que ignoramos que es mucho más que lo que sabemos. La actitud hacia el aprendizaje se entrena y despertar la conciencia de nuestra ignorancia es un buen punto de partida. O eso, o no aprender nada.

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¿De dónde surge el espíritu de líder?

2009-09-07T12:27:00.002+02:00

Artículo publicado el 05 de septiembre de 2009 – Cinco Días
Autor: Felipe Ynzenga Aranda. Director Adjunto INFOVA

Ser líder es ser dueño de nuestra vida. Esto, que parece sencillo, conlleva un largo trabajo de desarrollo basado en la autoconciencia, como primer paso para identificar las áreas de mejora que limitan nuestro crecimiento personal. Liderar a otros supone asumir una enorme responsabilidad. Antes, tenemos que conocernos a nosotros mismos y nuestras limitaciones, con el propósito de dirigir nuestra energía para estar preparados ante cualquier desafío o cambio. Ser dueño de nuestra vida implica confianza en uno mismo, extender nuestra zona de aprendizaje fuera de nuestro ámbito de comodidad, ser proactivo en las decisiones y asumir riesgos. También implica ser interdependiente, apoyarse en los demás para alcanzar el éxito individual. Si los demás triunfan, el líder también lo hace, porque los logros de otros ayudan a alcanzar los propios.

Hay personas que son carismáticas por naturaleza. Desde una edad temprana tienen un talento especial, una fortaleza interior que inspira a otros a seguir sus pasos. Los líderes que nacen tienen claro qué quieren para sí mismos, a qué se quieren dedicar y dónde dirigir sus esfuerzos para conseguir aquello que se proponen. Involucran a los demás en sus proyectos, haciéndoles partícipes. Este hecho no es muy común, y es cierto que el carisma no es determinante para ser un gran líder. Es el propio liderazgo el que da carisma.

Todos tenemos una carga genética que completamos a lo largo de nuestro desarrollo. Pero ¿cómo lo hacemos? Con los conocimientos adquiridos, la interpretación de las experiencias, éxitos y fracasos vividos. Durante este proceso, algunos encuentran algo que les apasiona, les motiva y les llena de inspiración. El proceso requiere tolerancia a la frustración y a la dificultad, manejar nuevas formas de pensamiento, adaptación a los cambios, instinto de superación y autoestima. La pasión y la motivación dan confianza y seguridad. Nunca podremos cambiar nada en lo que no creamos y menos inspirar y motivar a otros.

¿Qué nos aleja? Hay actitudes que nos distancian de los objetivos. Esto ocurre cuando las personas se acomodan, el aprendizaje no es un estímulo para su crecimiento, sus creencias y su poca tolerancia al cambio impiden que se cuestionen si lo que hacen es lo más efectivo. Ser proactivo no está entre sus planes y encuentran un millón de excusas para no serlo. ¿Por qué? No querer traspasar sus miedos implica perder la oportunidad de enfrentarse a sus limitaciones. Instalados en la comodidad, les impide crecer, buscar nuevas fuentes de aprendizaje, nuevos horizontes y nuevas formas de pensamiento. Son personas que están lideradas por su entorno.

Nunca es tarde para elegir una nueva forma de dirigir su vida, elegir una actitud proactiva que le motive a alcanzar objetivos. El primer paso es ser consciente de la necesidad de cambio; después, querer hacerlo, y, por último, volcar todos los esfuerzos para que se produzca. El camino para alcanzar el éxito no es un viaje sencillo, incluso para los que consideramos líderes. Elegir cambiar algún aspecto de nuestra vida implica renunciar a otros. La frustración, el fracaso, la incertidumbre y el riesgo son elementos que activan nuestro miedo, a unos los paraliza, pero a otros hace poner en alerta todos sus sentidos. El miedo se convierte así para algunos en una excelente herramienta que activa la proactividad y permite buscar recursos donde otros no hubieran imaginado que pudiesen existir.

Tenemos la capacidad de elegir cómo queremos vivir nuestras vidas más allá de las circunstancias. Algunos líderes la tienen innata para ser tolerantes ante la frustración, las dificultades y los cambios. También es posible adquirir esa capacidad a lo largo de nuestro desarrollo. Para ello, la necesidad de cambio ha de ser consciente. Es posible pensar que la condición de líder es un don concedido a unos pocos privilegiados. Pero afortunadamente no es así, todos tenemos uno incorporado en nuestros genes, sólo tenemos que elegir cuándo estimularlo. La autoconciencia y nuestra capacidad de elección nos permiten desarrollarlo. No somos felices por conseguir lo que nos proponemos, lo somos cuando estamos recorriendo ese camino. Conformarse con lo que uno tiene no es una condición que defina a un líder.

Cuando algo nos apasiona luchamos para conseguirlo, nos apoyamos e involucramos a otros, hacemos lo que haga falta y nos convertimos en dueños de nuestros sueños. Al alcanzarlos, buscamos nuevos retos que nos permitan seguir caminando. Es durante el proceso de cambio donde experimentaremos, adquirimos nuevos conocimientos y nos ponemos a prueba arriesgando con cada decisión que tomamos. Por tanto, la confianza en uno mismo y nuestra fortaleza interior es lo que hace que los demás encuentren en el líder una referencia y les proporcione la motivación necesaria para seguir sus pasos.

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Inmorales y cobardes

2009-09-01T09:31:00.005+02:00

Artículo publicado el 25 de agosto de 2009 – Cinco Días
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA

En España se conceden más de cinco millones de bajas anuales de las que, según algunos expertos, más de un millón son dudosas. Para dimensionar estas cifras le recuerdo que según la encuesta de población activa en España hay 15,7 millones de asalariados y 4,1 millones de personas paradas.

Doy por supuesto que la mayoría de los hombres y mujeres que trabajan son buenos profesionales. Aun así, es preocupante el número de trabajadores inmorales y de directivos cobardes que conviven con ellos. Seguramente usted conozca a unos cuantos de los primeros. Son esos empleados que consiguen cobrar sin trabajar. Son los listos listísimos de la empresa que lo mismo fingen una baja por depresión, un dolor indemostrable en las cervicales, ataques de ansiedad, insomnio por estrés, etcétera. Estos listos listísimos piensan que los demás, la mayoría, los que trabajan ocho o diez horas diarias, son unos pardillos que no han visto la jugada. Están convencidos de que a ellos los parieron con un don especial para sobrevivir en cualquier circunstancia.

No tienen remordimientos por deteriorar el sistema de protección de los trabajadores y vivir del cuento, porque para eso inventó el ser humano las excusas. Afortunadamente la legislación ha cambiado y la situación de baja laboral no es ya un refugio que impida que un trabajador sea despedido si hay razones para ello. (Ver el artículo completo)

Liderazgo a través de la historia

2009-07-07T10:01:00.012+02:00

LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA HISTORIA

Decía Cicerón que “la Historia es maestra de la vida” y, efectivamente, es el espejo en el que muchas veces podemos reflejarnos a la hora de encarar una situación. Todo ha ocurrido ya. Dediquemos pues, unos minutos a conocer a aquellos que antes de nosotros fueron líderes y guiaron a gente en pos de una idea, alcanzando los objetivos que deseaban gracias a su capacidad de liderazgo y convicción.

INFOVA Speakers tiene el placer de invitarle a la conferencia de Nacho Soriano “El liderazgo a través de la historia” que se celebrará el próximo 17 de julio en el Palacio del Marqués de la Concordia.

(*) Conferencia dirigida únicamente a directores de RRHH y Responsables de formación.

El conferenciante
Nacho Soriano
Licenciado en Historia por la U. Complutense, este apasionado historiador siempre ha estado preocupado por acercar y transmitir la Historia de una manera cercana y amena a todo tipo de públicos.En este empeño, ha trabajado como profesor de secundaria, animador sociocultural, guía turístico, director de actividades de recreación histórica y conferenciante, participando y visitando proyectos en Francia, Inglaterra, Suecia y Estados Unidos.

Contenido de la Conferencia
¿Cuáles son las características que convierten a alguien en un líder?,¿Qué estrategias puedo usar para liderar a mi equipo de trabajo?

Preguntas recurrentes que pueden encontrar nuevas respuestas a partir del estudio de aquellos que nos precedieron. En esta conferencia, a través de la explicación de modelos de liderazgo y del análisis de las figuras de líderes históricos, intentaremos desvelar las claves de aquello que les hizo destacar en su trabajo y convertirse en el ejemplo a seguir para millones de personas. Un apasionante paseo por vidas increíbles que inspirará y conmoverá a más de uno.

AGENDA
10:00 Café de bienvenida.
10:30 Inicio de la conferencia.
12:30 Coloquio.
13:00 Aperitivo.

FECHA Y LUGAR
Dia 17 de julio de 10.00 a 13.30 h.
MARQUÉS DE LA CONCORDIA
Lagasca, 148 (Esquina María de Molina, 25) 28006 Madrid

Ver mapa

INFOVA, S.L. C/Rosa de Lima, 1 Bis - Edf. Alba, oficina 212 - 28290 Las Matas Madrid

Telf: 91 636 97 16 Fax: 91 636 97 17 www.infova.es

Herramientas personales para hacer frente a una situación de desempleo

2009-06-23T11:28:00.008+02:00

Autor: Ramón Martínez, Director de Formación de INFOVA
Artículo publicado en: RRHH Digital

El desempleo se traduce en una realidad sumamente dramática para la persona que lo sufre, no sólo por la quiebra económica sino por lo que conlleva en su devenir cotidiano; psicológicamente, existe un arraigo al lugar físico de trabajo, a la empresa, a unas costumbres y hábitos que deberán ser cambiados. Y sobre todo, una incertidumbre de futuro que parece invitar al miedo y a la desconfianza.

Este cambio brusco en la vida de la persona y su entorno generalmente trae consigo una crisis de autoestima y de identidad que, como indica Ramón Martínez, Director de Formación de INFOVA, “hay que aceptar la realidad tal cual, al margen de lo injusta o grave que pueda ser la situación. Tratarlo como un duelo, motivado por un sentimiento de pérdida (el empleo) y, como tal, ser consciente de que en este proceso hay que superar las fases de negación, rabia, tristeza hasta llegar a la plena aceptación”.

Para llegar a dicha aceptación, Ramón Martínez propone una serie de herramientas que puedan ser de utilidad en este incómodo y, muchas veces, doloroso trance:

La seguridad en el trabajo aun siendo muy apetecible, no deja de ser una ilusión. No existe. Ser consciente de ello nos facilita la aceptación del proceso. Aprovecha para aprender a perder, como un entrenamiento a pérdidas mayores.
Analiza la información sobre tu despido y trata de sacar provecho de esta situación. Da la opción de que el cambio sea a mejor e incluso supone la oportunidad de replantearse la profesión. Ante todo, no pierdas la perspectiva, vive el presente y lee bien las oportunidades que vas a tener. Date tiempo y confía en que esta situación, al final, pasará.
No guardes resentimiento, sólo te perjudicará a ti, por mucho que te asista la razón. Defiende tus derechos si hubiera lugar. Planifica y adapta tu economía a la nueva situación.
Busca alternativas, reflexiona sobre tus habilidades desde ese conocimiento y mantén contacto con el mercado. Sé consciente de que la experiencia adquirida no se olvida: no empieces de cero. Toma esta situación como una pausa activa. No te pares por ello, medita, completa cosas pendientes, estudia, adquiere nuevos conocimientos. Es una situación de crisis y, por tanto, también de nuevas oportunidades para ti.
Preocupación vs. responsabilidad. No dediques ni tiempo, ni esfuerzo en preocuparte. Es muy poco efectiva la creencia de que “es de responsables preocuparse mucho”. Actúa en la dirección de tus objetivos constantemente y confía en que es suficiente. Preocuparte en exceso sólo te desgasta y agota.
Evita caer en los tópicos de “soy mayor”, “es imposible encontrar otro trabajo” o “no voy a tener la oportunidad por…” Son sólo eso, tópicos y creencias muy limitantes.
Come y duerme bien. Cuida tu estado y forma física, haciendo deporte, paseando,.... Mantente activo y enérgico.
Finalmente, apóyate en las personas que son el núcleo de tu vida (pareja, familia, amigos...), así como en tus creencias.

EL DÍA QUE PARÉ LA ECONOMÍA

2009-06-18T12:13:00.007+02:00

Artículo publicado en el diario Cinco Días el 18 de junio de 2009
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel – Director General de INFOVA.

Sí, yo paré la economía. Ocurrió hace unos diez meses. No fue intencionado, fue por miedo. Me arrugué ante tanto agorero del desastre. Yo no había experimentado ningún síntoma de crisis, antes de tomar mis decisiones para prevenir sus efectos en mi economía familiar.

Como les decía, pedí un presupuesto para cambiar los armarios de mi casa que rondaba los 7.000 euros, y aunque era mucho dinero, estaba dentro de lo estimado para la reforma. Pero entonces ocurrió. Las conversaciones con el director del banco, que me anunciaba el Apocalipsis de impagos y devoluciones, la radio con las estadísticas del desmoronamiento económico, los políticos del realismo responsable, los amigos que te piden que seas prudente… y ante la futura recesión, me hice la pregunta fatal, ¿no sería mejor retrasar la decisión hasta que sepamos cuál es la profundidad de la crisis?

(Leer el artículo completo)Publicar entrada

Invitación: seminario outdoor - 09 de julio de 2009

2009-06-18T11:15:00.001+02:00

INFOVA le invita a asistir a uno de nuestros seminarios outdoor "Creación de equipos de alto rendimiento" dirigido a Directores de RR.HH. y responsables de Formación.

Durante una jornada vamos a trabajar la competencia "Trabajo en equipo" a través de la experiencia. A través de juegos y dinámicas abrimos un espacio para el debate y la reflexión sobre como trabajamos juntos, la importancia de la comunicación en las organizaciones y además revisaremos los principios que hacen a un equipo trabajar por encima de la media. Principio de elección, responsabilidad, excelencia, doble creación, servicio, integridad y respeto.

Este seminario outdoor que hemos bautizado "Creación de equipos de alto rendimiento" tiene una duración de 8 horas y el lugar que se celebra es en nuestro Centro de Formación "La Arena" situado a 80 kilómetros del centro de Madrid. Las personas que asistirán al curso son Directores de Recursos Humanos o responsables de formación.

Quiero inscribirme

Si estás interesado y quieres asistir ponte en contacto conmigo.
Un saludo,

Felipe Ynzenga

Director Adjunto
Instituto de Formación AvanzadaDirección GeneralC/Rosa de Lima, 1 Bis - Edificio ALBA, 28290 Las Matas, Madrid - ESPAÑATel.: +34 91 636 97 16 - Fax: +34 91 636 97 17

TALENTO O SUERTE

2009-06-17T09:05:00.002+02:00

Autor: Gonzalo Martínez de Miguel (Director General de INFOVA)
Artículo publicado en Capital Humano en Junio de 2009

La Película de Woody Allen, Match Point, comienza afirmando que la vida es más importante tener buena suerte que tener talento; una vez que la pelota, en un partido de tenis, golpea la cinta de la red, puede caer de un lado o del otro: si cae de tu lado pierdes, si cae del otro ganas. Los jugadores no pueden hacer nada salvo esperar. Así pues ¿quién prospera en la empresa, el que tiene talento o el que tiene suerte? ¿No es más cierto que para tener suerte se exige antes tener el talento de crear las oportunidades?

Creer que los resultados que obtenemos dependen en gran medida de la suerte, va en contra de los principios básicos de gestión en los que creo. Antes de empezar, vamos a definir los límites del campo de juego. A qué nos referimos con “talento” y a qué con “suerte”.

Quiero definir el talento como la capacidad de una persona para crear posibilidades de éxito para él, a partir de su realidad. Por éxito, me refiero al hecho de tener mucho de lo que uno quiere. De forma que si quiero dinero, reconocimiento público y poder, y lo tengo, tengo éxito en lo que quiero; y si quiero tiempo libre, una vida tranquila y serenidad, y lo tengo, tengo éxito en lo que quiero. Ominen los demás lo que opinen de lo que tengo.

La suerte es aquello que nos sucede sin que seamos la causa determinante, voluntaria o involuntaria para que haya sucedido. Según el diccionario es un azar, una casualidad. A partir de aquí, si lo que nos sucede es a favor nuestro lo llamamos de buena suerte y es en contra de nuestros deseos lo llamamos mala suerte…

Leer el artículo completo

Formación, “Estrategia” o un gasto más a reducir

2009-05-20T11:41:00.004+02:00

Artículo de opinión - INFOVA - Mayo 2009
Autor: Felipe Ynzenga Aranda, Director Adjunto de INFOVA

En tiempos de crisis hay una creencia generalizada que afirma que lo primero que las empresas reducen son los presupuestos de publicidad y de formación.

Es discutible pensar que la crisis haya provocado un descenso de la demanda de formación. Entonces, ¿qué parte del presupuesto se ha reducido? En tiempos de bonanza, las empresas buscaban impartir sus programas de formación en lugares originales, apartados u hoteles de categoría, vinculando buena parte del presupuesto a los gastos de desplazamiento, alojamiento y dietas, lo que supone, en ocasiones, más de un 50% de los costes totales del proceso.

Como en cualquier área empresarial, los departamentos de formación buscan alternativas creativas e innovadoras, más efectivas, pero a su vez, más baratas. Hoy, la formación es más selectiva, dedicando sus esfuerzos a formar en tiempos de crisis a líderes y colaboradores de alto potencial, para hacer de ellos, profesionales que apoyen a la empresa, no solo a superar el bache sino a prepararla hacia un futuro sostenible(...)

(Leer el artículo completo)

Innovación en Recursos Humanos

2009-04-29T12:19:00.007+02:00

¿Sabías que INFOVA también dispone de un sistema de certificación on-line?

El sistema está diseñado principalmente para evaluar redes de venta, facilitar la gestión de RRHH y el diseño de un plan de formación a medida.

Actualmente la aplicación es usada por más de 1.000 usuarios en 30 países y está disponible en 27 idiomas diferentes. Además, ha recibido uno de los premios de “Innovación en Recursos Humanos”, que otorga “Expansión y Empleo” (El Mundo).

Utilidades de la aplicación:

Seguimiento: mejorar, medir y realizar una evaluación continuada en distintos niveles y funciones organizacionales para distintas zonas geográficas.
Formación a la medida: dar respuestas precisas y eficientes a las necesidades de formación en cada momento.
Estandarización: unificar los criterios respecto a las competencias, conocimientos y habilidades en función del mercado y las necesidades del negocio.
Coaching: institucionalizar el rol de manager como Coach.
Gestión del talento: crear oportunidades para captar, desarrollar y retener el talento dentro de la organización.

Pruebas y Fases:

Prueba de Habilidades y Conocimientos

Incluye 23 situaciones de venta con 5 posibles opciones de respuesta cada una y consta de las siguientes fases:

El colaborador se autoevalúa en función de las situaciones presentadas.

El manager evalúa al colaborador de su equipo respecto a las mismas situaciones.
Ambos, manager y colaborador, se reúnen para revisar las evaluaciones, y llegar a un acuerdo en cada una de las situaciones. Se revisan los puntos que hay que continuar potenciando y los que hay que mejorar, facilitando de esta manera un entorno que permita la aplicación del Coaching.

Prueba de Nivel (conocimientos)

Esta prueba incluye todo tipo de conocimientos teóricos clasificados por áreas de conocimiento: producto, competencia, capacidad comercial, marketing, etc.

Estamos deseando mostrarte nuestro “INFOVA Certification System” y estudiar cuáll sería la mejor aplicación para tu empresa.

Descargar presentación en PDF

Para cualquier aclaración, no dudes en contactar con nosotros.

Un cordial saludo,
Olmo Algarra Pastor
Project Manager Nuevos Desarrollos (INFOVA)
E-mail: olmoalgarra@infova.es
Tel.: +34 91 636 97 16 - Fax: +34 91 636 97 17

Directivo en paro busca empleo

2009-03-30T13:33:00.003+02:00

Artículo publicado en: Expansión & Empleo / Publicado el 27-03-2009 por Montse Mateos y Tamara Vázquez. Madrid.

Se demandan directores financieros, de recursos humanos y comerciales, pero no son tantos como los que se quedan en paro. Por esta razón, si éstos quieren acceder a un empleo, tendrán que adaptarse al mercado y rebajar sus pretensiones retributivas hasta un 30%.

Un 20% de los contactos de su agenda de trabajo puede proporcionarle en una primera etapa el 80% de sus opciones de trabajo. Si se ha quedado en paro, aplicar esta máxima de Pareto puede servirle de consuelo.

Comentarlo con los amigos, headhunters o ex compañeros laborales también puede ser una alternativa aunque, en estos momentos, ninguna de estas opciones supone una garantía de éxito. Tanto es así que muchos de los directivos en paro que acometían la búsqueda con optimismo esperando encontrar algo a su medida en poco tiempo, ahora no sólo están dispuestos a cambiar de puesto y de sector, sino que aceptan también una rebaja de hasta el 30% de su sueldo, en algunos casos hasta el 40%. "Muchos de los ejecutivos son conscientes de que su sueldo estaba inflado y que ahora no pueden aspirar a tener una retribución ni siquiera similar a la que tenían en su anterior puesto", señala Plácido Fajardo, socio de la firma de cazatalentos Leaders Trust.
(leer este artículo completo)

El coeficiente de optimismo

2009-03-25T13:16:00.002+01:00

Artículo de opinión - INFOVA - Marzo 2009
Autor: Gonzalo Martínez de Miguel. Director General INFOVA

EL COEFICIENTE DE OPTIMISMO

Sir Ernest Shackelton demostró que ante el reto y la adversidad, el éxito de un equipo depende enormemente de su coeficiente de optimismo, entendido como el número de optimistas que hay en un grupo dividido por el número de personas del grupo.

Shackelton, que se está convirtiendo en un icono de liderazgo en tiempos de crisis por la gestión que realizó de su aventura polar, rescatando con vida a toda su tripulación después de más de 20 meses atrapados en el hielo, seleccionó a la tripulación del Endurance, con quien escribiría una de las mayores epopeyas del último siglo, no sólo por sus competencias para la aventura sino por su capacidad para aportar entusiasmo y optimismo al grupo durante las largas noches antárticas y los interminables momentos de espera. Consideró la aportación potencial de cada tripulante a la convivencia como parte sustancial de su valía para la aventura.

La dificultad de la situación económica actual para la mayoría de las empresas permite observar con mucha claridad la cantidad y la calidad de optimistas que hay en una organización.

Los datos de un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE), realizado sobre más de 300 directivos que trabajan en España, reflejan que en el actual ambiente cada vez más desfavorable, el 64% de los consultados afirma con rotundidad que su empresa se verá reforzada por la crisis financiera actual. (Leer el artículo completo)

Reunirse para nada, reunirse para algo

2009-03-25T13:03:00.005+01:00

Artículo de opinión INFOVA - Marzo 2009
Autor: François Pérez Ayrault. Director Comercial de INFOVA

REUNIRSE PARA NADA, REUNIRSE PARA ALGO

Según un avance del estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE) sobre comportamiento directivo en Madrid, aún pendiente de publicación, un 54% de los directivos opina que las reuniones a las que asisten no son efectivas, un 51% cree que asiste a demasiadas reuniones y un 50% las siente innecesarias. En los tres casos más de la mitad de los directivos consultados tiene una opinión negativa sobre el sentido de reunirse.

No importa el tamaño de la reunión: un congreso, una feria, una reunión de un alto directivo con su equipo, un consejo o una reunión de ventas, o de estrategia; cuando charlo con colegas y amigos involucrados en reuniones, la palabra que define su predisposición a hacerlo es: pereza. Honestamente, les diré que cuando me convocan a una reunión, mi cabeza se abate sobre la mesa presa del desconsuelo.

Y fíjense que casi todo lo esencial en una organización se decide en reuniones. Los directivos, hoy, pertenecen a la especie resultante de la evolución humana: el homo reunidus y pasan la mayor parte de su tiempo dirigiendo o participando en reuniones.

Desde las consultorías de formación se proponen acciones formativas para aprender a dirigir y moderar reuniones. Pero nunca hemos conocido resultados espectaculares, así como en otras acciones formativas la gratitud expresada por los clientes es notable, en el caso de la dirección de reuniones, por lo común, genera indiferencia cuando no insatisfacción. (Leer artículo completo)

Información relacionada:

Proceso de Desarrollo Esencial Directivo

2009-03-03T11:23:00.007+01:00

Estimado Lector:

Desde INFOVA, queremos informarte que después de 10 años realizando el Proceso de Desarrollo Esencial Directivo (PDED), INFOVA lanza su 1ª y 2ª edición en abierto que se celebrará en nuestro centro de formación LA ARENA.

Este proceso especialmente dirigido a profesionales que quieren desarrollar de forma intensa y clara su capacidad de dirigir personas y proyectos. Durante 8 meses los facilitadores comparten con el alumno un proyecto de mejora personal y profesional. Se trata de un proceso de reflexión, revisión y aprendizaje cuyo resultado dependerá en gran medida del nivel de compromiso del participante consigo mismo.

Módulos que integran el PDED
Proceso de 8 meses de duración y 200 horas de dedicación: 180 presenciales y 20 on-line.
Autodirección.
Gestión inteligente de tareas.
Gestión de Proyectos.
Presentar, convencer y persuadir.
Liderazgo y trabajo en equipo.
Cambio y Creatividad.
Técnicas de Negociación e Influencia lateral.
Rumbo PDED

(Descargar PDF)

Si estás interesado en el proceso y deseas recibir más información, ponte directamente en contacto con:
Felipe Ynzenga - felipeynzenga@infova.es
Alejandro Busto - alejandrobusto@infova.es

Un cordial saludo,

Felipe Ynzenga (Director Adjunto INFOVA)

El 40% de los directivos que son promocionados rinden menos

2009-03-02T10:50:00.002+01:00

Arículo publicado en: tendencias21.net - Autor: Raúl Morales

Según un estudio, son víctimas de la “paradoja del éxito rápido"

Un estudio llevado a cabo por el Corporate Executive Board ha puesto de manifiesto que el 40% de los directivos que son promocionados dentro de la empresa rinden menos. Son víctimas, dicen sus autores, de la “paradoja del éxito rápido”. Se refieren a que tienen tantas ganas de conseguir un éxito inmediato en su nuevo puesto que terminan fracasando a largo plazo. El principal fallo es que se centran demasiado en un fin, olvidándose del resto de sus responsabilidades. Otros fallos son reaccionar negativamente a las críticas o sacar conclusiones precipitadas. Para evitarlo, recomiendan que los éxitos se consigan colectivamente. Las empresas también tienen algo que decir, ya que deben ser realistas a la hora de delimitar los objetivos de los directivos que promocionan.

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El error como aprendizaje

2009-03-02T10:09:00.004+01:00

Artículo publicado en elpais.com - Autor: Borja Villaseca

Los profesionales que pueden equivocarse son más innovadores

El consultor Víctor Z., de 30 años, está "bastante harto" de su jefe. "Todo el día está encima de mí. No me pasa ni una". De hecho, acaba de recibir una nueva bronca; esta vez a través del correo electrónico. Es lo que tienen las nuevas tecnologías, que permiten reinventar la comunicación entre las personas que trabajan en una misma empresa, aunque no siempre para mejorar las relaciones.

Al parecer, su jefe es una de esas personas "extremadamente exigentes y perfeccionistas" con sus colaboradores, a quienes no duda en "criticar duramente" cuando no cumplen con sus "rígidas" expectativas. "No tiene un punto medio: para él sólo existen las cosas bien hechas o mal hechas", explica. Y por si fuera poco, "también exige que el trabajo se realice en plazos demasiado ajustados". De ahí que, fruto del cansancio y de las prisas, de tanto en tanto Víctor Z. comete algún error. Eso sí, este tipo de equivocaciones -que a veces son fallos ortográficos en informes a presentar a clientes- generan "enfados desproporcionados", lamenta.

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La perfección no existe

"Todas las personas lo hacen lo mejor que pueden desde su nivel de formación y su experiencia laboral", afirma el director del Instituto de Formación Avanzada (Infova), Gonzalo Martínez de Miguel. "De ahí que las empresas puedan mejorar mucho su funcionamiento si toman conciencia de que sus empleados no son ni pueden ser perfectos, con lo que están en su derecho de cometer errores para aprender y evolucionar como personas y profesionales".

Lo cierto es que "nadie comete errores voluntariamente, sino por falta de entrenamiento", sostiene este experto. "En vez de ver y juzgar los errores como algo malo y negativo, hay que empezar a valorarlos por lo que son: una oportunidad para aprender a hacer las cosas de una manera mejor y diferente, que posibilite generar mayor valor añadido en los productos y servicios que ofrece la empresa a sus clientes".

A su juicio, "la única tragedia consiste en no aprender de los errores". Para que esto no ocurra, "en vez de perder tiempo y energía echando broncas, jefe y colaborador deben sentarse y reflexionar sobre tres simples preguntas: ¿cómo se hizo para que sucediera?, ¿qué se ha aprendido de lo que ha pasado? y ¿cómo se hará para que no vuelva a repetirse?".

Los dilemas del ejecutivo en apuros

2009-02-23T12:17:00.002+01:00

Artículo publicado en: finanzas.com - Autor: Cristina Martín Frutos

Preocupado por los beneficios en la cuenta de resultados y la responsabilidad con sus empleados, el directivo se encuentra entre dos aguas.

Están en el punto de mira de los medios de comunicación y de sus empleados, y son conscientes de ello. Sin embargo, la gran mayoría de los directivos de la empresa española no está actuando como debería ante la situación económica, algo que está limitando su supervivencia durante la crisis. Así lo demuestra un reciente estudio de Booz & Company, firma de consultoría con más de un siglo de andadura, realizado el pasado mes de diciembre entre más de 800 altos ejecutivos de 65 países. En concreto, el informe revela que el 65% de las empresas que están pasando por alguna dificultad económica no ha sabido reenfocar su estrategia para salir adelante.

La rapidez con la que se han sucedido los hechos en todo el mundo explica, en gran medida, el ‘shock’ que ha impedido a muchos directivos reaccionar. Aunque existen otros factores determinantes. David Suárez, socio de Booz & Company en nuestro país, asegura que «los problemas vienen por tres frentes. En primer lugar, se debería hacer un análisis objetivo de la situación. También son absolutamente necesarias la firmeza y la rapidez en la toma de decisiones y, por último, la eficacia en la ejecución». Cuando una de estas tres «patas de la supervivencia» falla, las contradicciones aparecen. Por ejemplo, compañías financieramente fuertes que no aprovechan su posición de ventaja en el mercado o, como señala el socio de Booz, «empresas débiles que siguen centrando sus esfuerzos en crecer cuando lo que tienen que hacer es enfocar el balance».

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«De la crisis saldrá personal mejor formado y organizaciones mejor gestionadas»

2009-02-23T12:10:00.003+01:00

Artículo publicado en: lne.es - Autor: Maribel Lugilde

«Ahora nos sentimos en un túnel, pero la historia reciente nos demuestra que profesionales y organizaciones salimos siempre reforzados de las grandes crisis; así ha sido en las anteriores». Es la convicción de Ricardo Ibáñez, consultor de Hay Group, consultora internacional en materia de estructura organizativa -cultura, equipos directivos, puestos, capacidad de las personas?-, de paso en Gijón como profesor del Programa de Desarrollo en Dirección de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios de Asturias. -¿Y en otras crisis, en qué se materializó ese cambio a mejor? -De la crisis del petróleo de los años 70 desembocamos en los 80 con un país, una sociedad, una economía, más modernos; la crisis de los 90 resolvió alguna de nuestras carencias históricas: la ausencia de multinacionales, además de modernizar nuestra Administración acercándola al ciudadano? esta vez, de nuevo, hay que aprovechar la oportunidad...

Leer entrevista completa

La última lección de Randy Pausch

2009-02-11T14:07:00.011+01:00

El ser humano tiene la capacidad de elegir en cada momento lo que hace, cómo lo hace y con qué actitud lo hace. A veces no elegimos lo que pasa, pero sí elegimos con que actitud lo vivimos. Igualmente elegimos nuestro nivel de motivación.

Randy Pausch, hace de esta teoría algo muy real. Os invito a ver esta bonita conferencia, quizá os facilite ver las cosas desde otro punto de vista, sobre todo en los tiempos que corren... Ver Vídeo

El arte de trabajar en positivo

2009-02-08T15:34:00.006+01:00

Artículo publicado en: elpais.com - Borja Villaseca 08/02/2009

Si trabaja como directivo en alguna empresa sabrá mejor que nadie lo difícil que es lidiar con equilibrio y serenidad los diferentes retos y adversidades inherentes a su posición. Seguramente también sepa que, por muy complicadas que se pongan las cosas, quejarse, lamentarse y, en definitiva, emitir negatividad no sirve para nada. Tan sólo para dañarse a sí mismo, a las personas con las que trabaja y a su organización.

Aunque usted suela reaccionar impulsivamente de igual manera frente a la adversidad, sepa que puede asumir mayor responsabilidad eligiendo conscientemente la actitud y la conducta que más le beneficien. Se trata, según los expertos en comportamiento organizacional, de manejar conscientemente su mente y sus pensamientos, lo que es cuestión de entrenamiento y disciplina.
Así, el objetivo es que aprenda a dar la respuesta más positiva y proactiva a cualquier persona y situación, algo que sólo depende del grado de compromiso que tenga con su autoconocimiento y desarrollo personal. Dado que es un asunto delicado e íntimo, la tendencia general es mirar hacia otro lado, buscando excusas y justificaciones para no asumir un papel protagonista en la vida.

Sea como fuere, para saber en qué punto de este aprendizaje se halla, responda sinceramente a estas preguntas: ¿Le cuesta apagar la mente cuando intenta dormir por la noche? ¿Se ha sentido invadido hace poco por un torrente de pensamientos negativos? ¿Es consciente del impacto tan nocivo que tienen sobre su salud? ¿Sabe que su forma de pensar determina su estado de ánimo y, por ende, su actitud y su comportamiento?

Si ha respondido afirmativamente a las preguntas y siente que es hora de revisar sus creencias acerca de quién es y dónde puede llegar a ser, seguramente le interese conocer la Programación Neurolingüística (PNL). Una herramienta de desarrollo personal que está ayudando a cada vez más directivos españoles a ser dueños de sus mentes para poder profesionalizar su manera de pensar y de comunicarse. Y poco a poco, por medio de procesos de coaching, también está llegando a los mandos intermedios y al grueso de las plantillas profesionales.

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Enlace recomendado:

Directivos y empresarios al borde del colapso

2009-01-27T16:36:00.003+01:00

Artículo publicado en elpais.com - Autor: Ariadna Trillas

"Varios ejecutivos se han suicidado, incapaces de afrontar el viaje del éxito al fracaso - Frenar la culpabilidad y gestionar incertidumbres sin transmitir ansiedad es vital para ser líderes en tiempos de crisis ."

"Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito". Hace 94 años, este anuncio sirvió al explorador sir Ernest Shackleton para reclutar a la tripulación que, a bordo del Endurance, debía poner rumbo al Atlántico Sur con la intención de atravesar la Antártida a pie. En la práctica, estos requisitos se quedaron cortos: la aventura se convirtió en una lucha épica de casi dos años contra un mundo de hielo. Pero... ¡sobrevivieron!

Las empresas de hoy, inmersas en una tormenta financiera y económica global que deja gigantes bancarios heridos, pedidos magros, fábricas paradas y largas colas ante las oficinas de desempleo, sueñan con sentar a un Shakleton en su Planta Noble. Y con sobrevivir. Los expertos en Recursos Humanos resumen así el liderazgo del explorador angloirlandés: transmitió confianza pese a la adversidad y mantuvo ocupado a todo el mundo para que el espíritu de trabajo persistiera.

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El único activo real es el ser humano

2009-01-25T18:27:00.008+01:00

Entrevista publicada en: El País.com

ENTREVISTA: Carreras & Capital humano DAVID EVANS
Fundador de Grass Roots

CRISTINA DELGADO 25/01/2009

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En tiempos de incertidumbre, los profesionales de RRHH tienen que ser flexibles

2009-01-23T14:59:00.007+01:00

Noticia publicada en: http://www.equiposytalento.com/

Watson Wyatt revela diez principios para gestionar la recompensa de los empleados en 2009

Con la caída de beneficios, la presión a la baja sobre los costes, los rápidos cambios de las tendencias de la inflación y la incertidumbre general sobre lo que el futuro económico depara, la necesidad de las organizaciones de mantener una estrecha atención sobre la estrategia de compensación de los empleados será en 2009 más importante que nunca, según Watson Wyatt.`En tiempos de cambios e incertidumbre, los profesionales de recursos humanos tienen que ser flexibles, manteniéndose al mismo tiempo fieles a los principios subyacentes tras sus enfoques de gestión de recompensa y talento´, explica Eva Patier, directora en el área de Capital Humano de Watson Wyatt en España. `Las organizaciones bajo mayor tensión podrían correr el riesgo de tomar decisiones sobre compensación que lamentasen a medio plazo en caso de abandonar con demasiada facilidad los principios que sustentan sus estrategias de gestión de personas´.

Las recomendaciones para 2009. Por ello, Watson Wyatt establece diez principios fundamentales para la gestión de la recompensa en momentos de recesión:

Céntrese en el talento clave: Focalizar los recursos limitados en retener y recompensar su talento clave. Estas son las personas más necesarias para conseguir salvar los tiempos difíciles y para más tarde, cuando la economía se recupere.
Tenga cuidado con quién y qué recorte: No haga recortes nocivos a corto plazo. Realice una planificación estratégica de la fuerza laboral para entender sus necesidades de talento actuales y futuras y asegurarse de que su negocio tiene los recursos y habilidades necesarias para la recuperación.
Asegúrese de que la gestión del desempeño se entiende: Asegúrese de que su proceso de gestión del rendimiento es eficazmente entendido por sus empleados y correctamente implementado por la línea de gestión. No debe ser visto simplemente como un proceso para identificar y sacrificar empleados de bajo desempeño, sino como una manera de mejorar los resultados en toda la organización.
No abandone los bonos: No abandone la recompensa del buen rendimiento y el pago de bonos, sino que enfóquelos en sus empleados de alto rendimiento, vinculándolos a objetivos ambiciosos pero realistas que promuevan los comportamientos adecuados a este nuevo entorno.
Revise los objetivos de venta: Revise los objetivos de venta y estrategias territoriales para centrar su fuerza de ventas en las mayores oportunidades. Para muchas empresas, ahora no es el momento de reducir la inversión en ventas: una reciente encuesta de Watson Wyatt encontró que el 85% de las empresas están buscando mantener o aumentar sus inversiones totales en ventas en 2009.
Busque ahorro en costes: Una revisión de los procesos de negocio, las políticas de recursos humanos, fiscales y de administración podría revelar potenciales nuevas eficiencias. Los ejemplos incluyen semanas más breves de trabajo, cambios en políticas de viajes, sacrificio de sueldo por contribuciones a pensiones, con los que el ahorro puede materializarse tras unos meses de aplicación.
Promueva el mensaje de Compensación Total: Comunique de forma continua el valor total de su recompensa. La tendencia de centrarse en el salario fijo supone que los empleados generalmente subestiman el global de su paquete de compensación total. Asegúrese de que los empleados sepan lo valioso que es su paquete de compensación total.
Revise la compensación de directivos: Revise la compensación de directivos para garantizar que los paquetes de recompensa se ajustan a los requisitos de los accionistas, pero retienen igualmente a los ejecutivos clave.
No dañe su imagen de empresa: No dañe su imagen de empresa al no desarrollar una propuesta de valor para el empleado aún cuando las cosas se ponen difíciles. Pase los tiempos difíciles y mantendrá una plantilla comprometida y productiva.
Continúe comunicando: Sea lo más abierto posible con sus empleados acerca de sus actuales estrategias de personas y recompensa. El silencio genera temor y reduce el compromiso de los empleados con la organización. Los empleados saben que no tiene todas las respuestas y que no puede ofrecer garantías sobre el futuro.

Por último, María Martín Hernández, directora de Capital Humano de Watson Wyatt, señala que `el rápido deterioro de las perspectivas económicas supone una enorme prueba para la solidez de las estrategias de recursos humanos que se han formulado en gran medida en los buenos tiempos y que, a menudo, han sido implantadas con una limitada integración con procesos existentes´.

La Cámara de Comercio anima a las empresas a invertir en formación para capear la crisis

2009-01-23T11:00:00.003+01:00

Noticia: Fuente - www.levante-emv.com - Autor: J. Mestre, Castelló.

Ante los tiempos de crisis la formación se presenta como uno de los principales instrumentos para fomentar la competitividad y productividad de las empresas. La Cámara de Comercio de Castelló entiende que una mejora del aprendizaje de directivos y trabajadores puede ayudar a los sectores productivos de la provincia a capear la actual coyuntura económica negativa. Para ello ha reforzado la oferta de cursos del primer semestre de 2009 y los ha adaptado a la crisis."Nuestra intención es hacer entender a las empresas que esta herramienta les puede ayudar. Si se quedan agazapadas reducirán costes, pero han de reflexionar, detectar sus necesidades y adecuar la formación de sus trabajadores a sus actividades", explicó ayer Javier Valls, director del área de Empleo y Formación, durante la presentación del programa de cursos. Valls afirmó que las empresas que participen recuperarán su inversión a través de los euros sociales, aunque admitió que algunas de ellas serán reacias a apuntarse pues han de adelantar el pago. Ahora bien, el responsable de la Cámara pidió a empresarios y trabajadores un "esfuerzo".

En su opinión, "necesitamos formar para un futuro incierto y cambiante. Se ha de invertir en personal en la misma intensidad que en marketing, nuevas tecnologías e I+D+i, es lo más rentable a largo plazo".Valls apuntó, a este respecto, que los empleados en paro procedentes de la construcción podrían aprovechar el desplome de su sector para obtener la tarjeta profesional de la construcción, una acreditación que habrán de tener de forma obligatoria antes de 31 de diciembre de 2011. Esta documentación contendrá los conocimientos en riesgos laborales y certificados médicos de cada trabajador. "Si hubiera existido antes, a lo mejor habríamos evitado algún accidente laboral", dijo Valls. Programa primer semestreLa Cámara ha programado para este año un total de 142 cursos(107 presenciales y 35 on-line), divididos en doces áreas, desde alta dirección, dirección y gestión de recursos humanos, hasta idiomas y comercio exterior.La crisis económica estará presente en la mayor parte de los contenidos programáticos. Por ejemplo, entre otros cabe destacar el de "Combatir la crisis desde el rigor profesional. Como conseguir rentabilidad para su empresa", a cargo de Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto, o "Saber negociar para superar los tiempos de crisis".

Estudio de Comportamiento Humano en la Empresa

2009-01-22T12:15:00.009+01:00

Queridos amigos:

Quería compartir con vosotros que INFOVA arranca el estudio del Observatorio de Comportamiento Humano en la Empresa (OCHE). Con este estudio nos proponemos observar, comprender y explicar el comportamiento de directivos y profesionales de España que tienen responsabilidad sobre otras personas, que dirigen equipos o toma decisiones de negocio.

Me encantaría contar con vuestra colaboración en este proyecto. La forma de colaborar es contestando el cuestionario y enviándoselo a los directivos de tu empresa y a aquellos directivos que conozcas y les puedas pedir que participen en el proyecto de investigación. Contestar este cuestionario no os compromete a nada. Es totalmente anónimo, tardareis unos 25 minutos, y podréis interrumpirlo cuando queráis y retomarlo donde lo dejasteis, siempre que no transcurran más de 15 días desde la última vez que lo dejasteis. Cuantos más directivos lo reciban mejor. Desde nuestra visión, en Infova, definimos directivos como cualquier persona que dirija personas. No está por tanto cerrado a la alta dirección.

El link a través del cual accedes al cuestionario es: http://www.tesintegra.net/online/html/view/autoadministrada.php?cod_estudio=OCHE08 Han confirmado su participación en el proyecto AEDIPE, EOI, Universidad Nebrija, Banesto, Laboratorios Abbott, Burger King, Grupo VIPS, Neumann, Deusch Bank entre otros. Si tenéis cualquier pregunta, no dudéis en contactar conmigo. Muchas gracias por vuestro tiempo y colaboración.

Un fuerte abrazo. Felipe Ynzenga

“EN EL FÚTBOL COMO EN LA VIDA” - LECCIONES DE LA TEMPORADA 2007-08

2008-09-25T21:42:00.002+02:00

Artículo de Opinión - Autor: Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA

¿Qué hacemos con el fracaso?

Hay competiciones mas amables que otras. Los torneos por eliminatorias como la Copa del Rey o la Copa de Europa, son los que tiene el mayor índice de crueldad. Solo un ganador de todos los equipos en competición.

La liga es más generosa. Ganan los tres de segunda que suben a primera, los que evitan el descenso a segunda en los últimos partidos, los que se consiguen meterse en UEFA, o en Champions, siempre
que su expectativa no fuese ganar la liga. Al final del torneo, aproximadamente el 40% de los equipos de la liga, y sus aficiones, tienen algo que celebrar.

Pero y el fracaso, ¿Qué hacemos con el fracaso?
La gestión que hagamos del fracaso será decisiva de cara a la próxima temporada, al próximo proyecto.
Como en otros ámbitos de la vida, la única tragedia de fracasar en algo es no aprender nada. Cuando fracasamos y no aprendemos nada todo es pérdida. Si utilizamos lo ocurrido para aprender y corregir, el fracaso se convierte en el primer paso hacia el nuevo éxito... Leer el artículo completo

¿Para qué creía que le pagaban?

2008-09-04T15:38:00.002+02:00

Artículo de opinión: Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA

"La crisis económica se va a llevar por delante a muchos directores y profesionales de las primeras líneas de gestión de las empresas. Otros saldrán reforzados y consolidados en su papel de “gran timonel” La diferencia dependerá de los resultados que consigan obtener en estos años.

Las juntas de accionistas y los consejos de administración van a pedir la cabeza de aquellos equipos directivos que no sepan dirigir este momento.

Muchos considerarán injusta la petición de cuentas en tiempos de crisis. Directores que viven en la creencia de que en esta situación solo se puede perder y por tanto no es justo que se les haga responsables de esa pérdida.

Pero entonces, ¿Para que creían que les pagaban?" ... Descargar el artículo completo

La felicidad en el trabajo

2008-06-22T15:33:00.002+02:00

Artículo de opinión: Gonzalo Martínez de Miguel, Director General de INFOVA

“Estamos pasando rápidamente de una economía monetaria a una economía centrada en la satisfacción con la vida”, al menos esto opina Martín Seligman, presidente durante años del colegio de psicólogos norteamericanos y padre de la Psicología Positiva.

La oportunidad que nos ofrece nuestro entorno profesional para ser felices se ha convertido en una prioridad. Para los que accedimos al mercado laboral hace veinte años, con tasas de desempleo superiores al 20 por ciento, la promesa de felicidad que nos pudiera hacer una empresa era irrelevante.

La situación económica actual puede hacer que esta preocupación por el potencial de mi trabajo para hacerme feliz se atenúe, pero los profesionales nos hemos hecho ya la pregunta y no la vamos a olvidar fácilmente.

Primero las empresas ofrecían empleo para toda la vida, posteriormente se les pidió que nos mantuvieran formados para ser “empleables” toda la vida, ahora les pedimos que nos permitan ser felices. La retribución que los profesionales esperamos se paga en la moneda de la “satisfacción vital” ... Descargar el artículo completo

Habilidades del alma o habilidades del carácter.

2008-06-10T12:58:00.004+02:00

Artículo de opinión: François Pérez Ayrault, director comercial de INFOVA

"En las exquisitas “Memorias de ultratumba” de Chateaubriand, me llamó la atención una reflexión acerca de las sucesivas épocas de la aristocracia; al tránsito inequívoco y voraz de la época de la superioridad a la de los privilegios y de estos a la época de las vanidades. Ahora que vienen mal dadas, estamos probando la amarga hiel de la gestión de las vanidades, porque de la época de los privilegios ya salimos y de la de la superioridad ni nos acordamos.

Desesperamos por encontrar soluciones para salir de la crisis, pero solo las organizaciones y empresas con acopio de liquidez podrán esperar tiempos mejores con una relativa calma. El resto, como pollos sin cabeza, correremos en todas las direcciones mientras ésta gran barredora que es la crisis se encargará de limpiar el patio y el papá Estado lanzará medidas de dudosa eficacia para activar el consumo interno". ... Descargar artículo completo